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京東如何用“4張表”管理7.5萬人

放大字體??縮小字體 發(fā)布日期:2015-04-08
核心提示:京東2004年做電商的時候,公司總共有36個人,3月30晚上,已經(jīng)有75000多人,而且年底還可能新增近4萬名員工,此外還有十萬多名村民代表。今天跟大家分享一下,京東是怎么管理人的。
  我最討厭講心靈雞湯,所以今天不會跟大家講任何心靈雞湯,特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵的話。
 
  如果創(chuàng)業(yè)者的激情需要別人的鼓勵,我認為是很可怕的。激情永遠是來源于自己,不需要別人的鼓勵。
 
  我今天跟大家分享一下,京東是怎么管理人的。不管是治理國家還是治理企業(yè),甚至小到家庭的治理,有兩件事最重要:一個是人事權,另一個是財權——這也就是通常說的管人和管錢。
 
  我們2004年做電商的時候,公司總共有36個人,3月30晚上,已經(jīng)有75000多人,而且年底還可能新增近4萬名員工,此外還有十萬多名村民代表。
 
  我們這一課就講講如何“管人”。
 
  第一張表
 
  能力價值觀考核
 
  給大家分享一下京東公司內部的幾張表格,第一張表格叫能力價值觀體系,這是京東第一張管人的表格,也是最重要的表格。我們選人、留人包括辭退,用的其實都是這張表格。
 
  照這張表格,如果把一個人用量化標準評分,對所有員工進行分類,在公司里分成這樣幾類:廢鐵、鐵、鋼、金子和鐵銹。
 
  如前所說,做這個分類依據(jù)的標準是能力和價值觀。能力就是業(yè)績和績效;價值觀則沒有得分高低之分,而是看匹配度,即員工與企業(yè)文化的核心部分是否匹配。
 
  京東用人的原則是價值觀第一,能力第二。一個人如果價值觀不匹配的話,我們從來不用。
 
  公司要對每個員工進行一個價值觀匹配度的考核,比如通過問卷調查等等,或者是在3個月試用期之內,對他日常工作的言行進行觀察,基本上可以判斷出這個人的價值觀和公司的價值觀是否匹配。如果說價值觀得分很低,這在公司眼中是第一類人,我們內部稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時候一般就不會要,即使他通過面試,也會通過后續(xù)的觀察而放棄。
 
  第二類員工的價值觀跟公司非常匹配,但能力績效就是不能達標。我們把這類能力一般、價值觀匹配度很高的人稱之為鐵。對待這類員工我們一般會給予至少一次轉崗機會。比如說你做采銷的,能力、業(yè)績老是上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能,比如說去別的部門,總之我們至少給一次機會,或者是培訓的機會,或者是轉崗的機會。但是當一次轉崗或者培訓之后,績效仍然達不到要求,公司要請他走。
 
  第三類是員工中的大部分,80%的員工能力價值觀都在90分之間,我們稱之為鋼。這是公司員工的核心和主體,一般來講比較穩(wěn)定的結構是占80%。
 
  第四類員工非常強,價值觀和公司匹配度非常高,能力也非常高,這類人我們稱之為金子。他們在公司當中一般占20%,有可能是技術人員,不一定是管理人員。
 
  最后一類是能力非常強,業(yè)績非常好,但是他的價值觀跟公司不匹配,這類人我們稱之為鐵銹,他們往往最難對付,也是第一時間就需要被干掉的一類,因為他們比廢鐵還要糟糕。為什么?因為鐵銹有腐蝕性——他們能力強,口才又好,會有機會成為群體領導。某一天他對公司可能造成很大的破壞和殺傷。因此即便失去這類人可能給公司業(yè)績帶來很大的損失,也不能讓鐵銹待在那里,寧愿職位空著。不過領導者要注意的是,這種人能力強,隱藏性也很強,通常你并不容易發(fā)現(xiàn)他的價值觀跟公司有什么重大的不同。
 
  以上是我們公司選人和用人第一個重要的表格,每年公司所有中高級管理人員,副總監(jiān)以上都要做一次360度的考核??己藘热莅ㄋ哪芰Γ荒赀B續(xù)4個季度的業(yè)績得分;再有就是對他同級別的、上級和下屬360度的訪談,以及無記名打分投票的方式,以此來考察他的價值觀。
 
  也許有人會問,為什么是金子20%、鋼80%的結構?實際上,金子太多或者太少,都不是最穩(wěn)定的結構,可能會影響公司的發(fā)展。很多公司經(jīng)過多年的打拼,公司能夠上市,也取得巨大成功,但這樣的公司金子太多,這時可能會有很多金子出去創(chuàng)業(yè),或者紛紛被拉走。所以有的時候如果看到一家公司高管紛紛離職,也許恰恰說明這家公司的金子太多了,而公司的現(xiàn)金、獎金、各種股票等資源,一般來說也就只能支撐20%的金子。二八規(guī)則在世界上都是普遍存在的,人才結構如果是80%的鋼和20%的金子,會是一個相對穩(wěn)定的團隊結構。
 
  第二張表
 
  避免給單一員工大權
 
  把人選定了之后,人事權之后是授權。管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?我們把第二張表格叫ABC原則。放到HR(人力資源)部門,就是我們公司的HRABC。
 
  什么叫ABC?簡單說就是按照級別劃分,C級匯報B級,B級匯報A級。在人事權管理中,C的加薪、辭退、獎金、股權等等,由B來決定。與之相應的,B級由我來決定。比如說我只能管公司的副總裁,而招一個總監(jiān)都不用經(jīng)過我面試,對于升職、加薪、授權包括辭退等,我都不知道。但是我們公司設立CEO,這個必須是我要知道的。
 
  所以按照ABC來講,我是A,子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣做是為了避免一個人說了算,同時旁邊還跟著HR。也就是說業(yè)務部門說某個人可以加薪,HR為什么要在旁邊?它并沒有提名權,但它可以審核,它不可以跳過A或者B來決定給C升職,給C漲工資,HR沒有這個權力。
 
  對C的提名應該通過B這一塊,A不可以跳過B給C加薪和升職。
 
  HR會監(jiān)督你的決定是否符合公司價值觀和普遍人事的政策。通過這種ABC的資源管理,就避免了給公司單一員工決定生殺的大權。
 
  第三張表
 
  優(yōu)化公司管理質量
 
  第三張表格就是公司的8120原則,這也是我們管人的一張表格。
 
  這是什么意思呢?我們認為一個中高層的管理人員,最佳的管理數(shù)是8到12個人,這能讓他有足夠的時間去思考,去想戰(zhàn)略,同時也并不清閑。我們看到由很多公司都是一個人管理兩個人的結構,在京東不會允許這樣的情況。
 
  如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?那就對現(xiàn)有結構進行合并,讓它變成一個團隊。在京東,每個管理人員管理的下屬不能低于8個人,低于的話底下的部門要合并;假如超過12個人了,那么管理者的業(yè)績可能又會受到影響,當然12個人并不是一個死的上限,不過原則上不超過12個人的話,業(yè)務不允許被分開。
 
  舉例來說,我的一個副總裁可能管了9個總監(jiān),此時公司只會有一個副總裁,不可能有兩個。但如果一個副總裁管到13個甚至15個總監(jiān),那么在超過12個之后,公司可以考慮設立第二個副總裁。
 
  20又是什么意思呢?對公司最低層的管理人員來說,我們要求每個主管管理的人員不低于20個。為什么呢?基層員工業(yè)務比較單一,我們要求不低于20人,我們有的時候管了50人到80人的情況都有。這樣就能避免公司人浮于事,官太多,人太少。
 
  第四張表
 
  杜絕幫派與業(yè)務依賴
 
  最后還有一個原則——2N原則——有兩件事情在公司是不可以做的。
 
  第一個不可以,是所有加入集團公司的管理者,過去有很多工作經(jīng)歷,每個人最多只能允許在原單位帶一個人過來,如果帶人多了怎么辦?也歡迎,那就去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人,公司原則上是鼓勵你一個人不要帶過來。很多公司是一個部門來了一個頭兒,帶了很多原部門的人。等到這個頭兒走的時候,發(fā)現(xiàn)底下這些人都走了。這樣是非??膳碌?,給公司的損失會很大,因此我們不允許。
 
  第二個不可以是,所有管理人員給你一年的時間,找到指定公司認可的人員,如果找不到的話,第二年新的業(yè)務也不會給你,加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到,公司會請你走,必須離職。
 
  第一個原則是為了避免公司內產(chǎn)生幫派情緒,第二個原則是確保公司必須有人員備份,不會因為一個高管人員的離職使業(yè)務癱瘓。
 
  上述這4張表格決定了公司選人、用人、留人的基本原則。當然,每個公司都不一樣,所有行業(yè)也不一樣,以上僅僅是針對京東過去十幾年來所采用的管理模式。比如純技術公司,當然可以適當加以改造。
 
  創(chuàng)業(yè)公司管人是最難也是最重要的事情。如果說一家公司失敗了,多數(shù)不是因為錢的問題,而是團隊出了問題。
 
  公司成功和失敗,首要因素永遠是團隊。如果說哪塊業(yè)務出了問題,我們基本不考慮競爭因素、政策因素、市場因素,我們就找人的原因——業(yè)績不行多半就是團隊出了問題。
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關鍵詞: 京東 怎么管理人
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