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我最討厭講心靈雞湯，所以今天不會(huì)跟大家講任何心靈雞湯，特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵(lì)的話。
如果創(chuàng)業(yè)者的激情需要?jiǎng)e人的鼓勵(lì)，我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠(yuǎn)是來(lái)源于自己，不需要?jiǎng)e人的鼓勵(lì)。
我今天跟大家分享一下，京東是怎么管理人的。不管是治理國(guó)家還是治理企業(yè)，甚至小到家庭的治理，有兩件事最重要：一個(gè)是人事權(quán)，另一個(gè)是財(cái)權(quán)——這也就是通常說(shuō)的管人和管錢。
我們2004年做電商的時(shí)候，公司總共有36個(gè)人，3月30晚上，已經(jīng)有75000多人，而且年底還可能新增近4萬(wàn)名員工，此外還有十萬(wàn)多名村民代表。
我們這一課就講講如何“管人”。
第一張表
能力價(jià)值觀考核
給大家分享一下京東公司內(nèi)部的幾張表格，第一張表格叫能力價(jià)值觀體系，這是京東第一張管人的表格，也是最重要的表格。我們選人、留人包括辭退，用的其實(shí)都是這張表格。
照這張表格，如果把一個(gè)人用量化標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，對(duì)所有員工進(jìn)行分類，在公司里分成這樣幾類：廢鐵、鐵、鋼、金子和鐵銹。
如前所說(shuō)，做這個(gè)分類依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是能力和價(jià)值觀。能力就是業(yè)績(jī)和績(jī)效;價(jià)值觀則沒(méi)有得分高低之分，而是看匹配度，即員工與企業(yè)文化的核心部分是否匹配。
京東用人的原則是價(jià)值觀第一，能力第二。一個(gè)人如果價(jià)值觀不匹配的話，我們從來(lái)不用。
公司要對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行一個(gè)價(jià)值觀匹配度的考核，比如通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查等等，或者是在3個(gè)月試用期之內(nèi)，對(duì)他日常工作的言行進(jìn)行觀察，基本上可以判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀和公司的價(jià)值觀是否匹配。如果說(shuō)價(jià)值觀得分很低，這在公司眼中是第一類人，我們內(nèi)部稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時(shí)候一般就不會(huì)要，即使他通過(guò)面試，也會(huì)通過(guò)后續(xù)的觀察而放棄。
第二類員工的價(jià)值觀跟公司非常匹配，但能力績(jī)效就是不能達(dá)標(biāo)。我們把這類能力一般、價(jià)值觀匹配度很高的人稱之為鐵。對(duì)待這類員工我們一般會(huì)給予至少一次轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)。比如說(shuō)你做采銷的，能力、業(yè)績(jī)老是上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能，比如說(shuō)去別的部門，總之我們至少給一次機(jī)會(huì)，或者是培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，或者是轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。但是當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后，績(jī)效仍然達(dá)不到要求，公司要請(qǐng)他走。
第三類是員工中的大部分，80%的員工能力價(jià)值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司員工的核心和主體，一般來(lái)講比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。
第四類員工非常強(qiáng)，價(jià)值觀和公司匹配度非常高，能力也非常高，這類人我們稱之為金子。他們?cè)诠井?dāng)中一般占20%，有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。
最后一類是能力非常強(qiáng)，業(yè)績(jī)非常好，但是他的價(jià)值觀跟公司不匹配，這類人我們稱之為鐵銹，他們往往最難對(duì)付，也是第一時(shí)間就需要被干掉的一類，因?yàn)樗麄儽葟U鐵還要糟糕。為什么?因?yàn)殍F銹有腐蝕性——他們能力強(qiáng)，口才又好，會(huì)有機(jī)會(huì)成為群體領(lǐng)導(dǎo)。某一天他對(duì)公司可能造成很大的破壞和殺傷。因此即便失去這類人可能給公司業(yè)績(jī)帶來(lái)很大的損失，也不能讓鐵銹待在那里，寧愿職位空著。不過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者要注意的是，這種人能力強(qiáng)，隱藏性也很強(qiáng)，通常你并不容易發(fā)現(xiàn)他的價(jià)值觀跟公司有什么重大的不同。
以上是我們公司選人和用人第一個(gè)重要的表格，每年公司所有中高級(jí)管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度的考核?？己藘?nèi)容包括他的能力，一年連續(xù)4個(gè)季度的業(yè)績(jī)得分;再有就是對(duì)他同級(jí)別的、上級(jí)和下屬360度的訪談，以及無(wú)記名打分投票的方式，以此來(lái)考察他的價(jià)值觀。
也許有人會(huì)問(wèn)，為什么是金子20%、鋼80%的結(jié)構(gòu)?實(shí)際上，金子太多或者太少，都不是最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，可能會(huì)影響公司的發(fā)展。很多公司經(jīng)過(guò)多年的打拼，公司能夠上市，也取得巨大成功，但這樣的公司金子太多，這時(shí)可能會(huì)有很多金子出去創(chuàng)業(yè)，或者紛紛被拉走。所以有的時(shí)候如果看到一家公司高管紛紛離職，也許恰恰說(shuō)明這家公司的金子太多了，而公司的現(xiàn)金、獎(jiǎng)金、各種股票等資源，一般來(lái)說(shuō)也就只能支撐20%的金子。二八規(guī)則在世界上都是普遍存在的，人才結(jié)構(gòu)如果是80%的鋼和20%的金子，會(huì)是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。
第二張表
避免給單一員工大權(quán)
把人選定了之后，人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰(shuí)管誰(shuí)?怎么一個(gè)管法?我們把第二張表格叫ABC原則。放到HR(人力資源)部門，就是我們公司的HRABC。
什么叫ABC?簡(jiǎn)單說(shuō)就是按照級(jí)別劃分，C級(jí)匯報(bào)B級(jí)，B級(jí)匯報(bào)A級(jí)。在人事權(quán)管理中，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等，由B來(lái)決定。與之相應(yīng)的，B級(jí)由我來(lái)決定。比如說(shuō)我只能管公司的副總裁，而招一個(gè)總監(jiān)都不用經(jīng)過(guò)我面試，對(duì)于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等，我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這個(gè)必須是我要知道的。
所以按照ABC來(lái)講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣做是為了避免一個(gè)人說(shuō)了算，同時(shí)旁邊還跟著HR。也就是說(shuō)業(yè)務(wù)部門說(shuō)某個(gè)人可以加薪，HR為什么要在旁邊?它并沒(méi)有提名權(quán)，但它可以審核，它不可以跳過(guò)A或者B來(lái)決定給C升職，給C漲工資，HR沒(méi)有這個(gè)權(quán)力。
對(duì)C的提名應(yīng)該通過(guò)B這一塊，A不可以跳過(guò)B給C加薪和升職。
HR會(huì)監(jiān)督你的決定是否符合公司價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過(guò)這種ABC的資源管理，就避免了給公司單一員工決定生殺的大權(quán)。
第三張表
優(yōu)化公司管理質(zhì)量
第三張表格就是公司的8120原則，這也是我們管人的一張表格。
這是什么意思呢?我們認(rèn)為一個(gè)中高層的管理人員，最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，這能讓他有足夠的時(shí)間去思考，去想戰(zhàn)略，同時(shí)也并不清閑。我們看到由很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，在京東不會(huì)允許這樣的情況。
如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?那就對(duì)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)進(jìn)行合并，讓它變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在京東，每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于8個(gè)人，低于的話底下的部門要合并;假如超過(guò)12個(gè)人了，那么管理者的業(yè)績(jī)可能又會(huì)受到影響，當(dāng)然12個(gè)人并不是一個(gè)死的上限，不過(guò)原則上不超過(guò)12個(gè)人的話，業(yè)務(wù)不允許被分開(kāi)。
舉例來(lái)說(shuō)，我的一個(gè)副總裁可能管了9個(gè)總監(jiān)，此時(shí)公司只會(huì)有一個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。但如果一個(gè)副總裁管到13個(gè)甚至15個(gè)總監(jiān)，那么在超過(guò)12個(gè)之后，公司可以考慮設(shè)立第二個(gè)副總裁。
20又是什么意思呢?對(duì)公司最低層的管理人員來(lái)說(shuō)，我們要求每個(gè)主管管理的人員不低于20個(gè)。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時(shí)候管了50人到80人的情況都有。這樣就能避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第四張表
杜絕幫派與業(yè)務(wù)依賴
最后還有一個(gè)原則——2N原則——有兩件事情在公司是不可以做的。
第一個(gè)不可以，是所有加入集團(tuán)公司的管理者，過(guò)去有很多工作經(jīng)歷，每個(gè)人最多只能允許在原單位帶一個(gè)人過(guò)來(lái)，如果帶人多了怎么辦?也歡迎，那就去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上是鼓勵(lì)你一個(gè)人不要帶過(guò)來(lái)。很多公司是一個(gè)部門來(lái)了一個(gè)頭兒，帶了很多原部門的人。等到這個(gè)頭兒走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)底下這些人都走了。這樣是非?？膳碌模o公司的損失會(huì)很大，因此我們不允許。
第二個(gè)不可以是，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到指定公司認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì)給你，加薪也不會(huì)給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，公司會(huì)請(qǐng)你走，必須離職。
第一個(gè)原則是為了避免公司內(nèi)產(chǎn)生幫派情緒，第二個(gè)原則是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。
上述這4張表格決定了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個(gè)公司都不一樣，所有行業(yè)也不一樣，以上僅僅是針對(duì)京東過(guò)去十幾年來(lái)所采用的管理模式。比如純技術(shù)公司，當(dāng)然可以適當(dāng)加以改造。
創(chuàng)業(yè)公司管人是最難也是最重要的事情。如果說(shuō)一家公司失敗了，多數(shù)不是因?yàn)殄X的問(wèn)題，而是團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題。
公司成功和失敗，首要因素永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)。如果說(shuō)哪塊業(yè)務(wù)出了問(wèn)題，我們基本不考慮競(jìng)爭(zhēng)因素、政策因素、市場(chǎng)因素，我們就找人的原因——業(yè)績(jī)不行多半就是團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)題。
