如今，鋼貿(mào)業(yè)面臨重重壓力，鋼貿(mào)商們經(jīng)營(yíng)十分艱難，而曾總的公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模不僅沒(méi)有收縮，還在擴(kuò)大。最近，曾總還招聘幾名銷(xiāo)售員，準(zhǔn)備將今年的銷(xiāo)量再增加兩成。公司能取得這樣的成績(jī)，得益于曾總的“三大法寶”。
2005年，曾總下海創(chuàng)建鋼貿(mào)公司，經(jīng)營(yíng)的是螺紋鋼、線(xiàn)材等各類(lèi)建筑鋼材， 從鋼廠訂貨，在商場(chǎng)設(shè)點(diǎn)賣(mài)貨，低價(jià)進(jìn)，高價(jià)出，盈利還不錯(cuò)，幾年下來(lái)，積累了一些資金，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大。不過(guò)，到了2010年，曾總感到生意不像前些年 那樣好做了，不僅價(jià)格很低，而且競(jìng)爭(zhēng)激烈。面對(duì)這種局面，曾總進(jìn)行了深入、廣泛的市場(chǎng)調(diào)研和探索，經(jīng)過(guò)半年多的走訪、摸索，曾總決心從三個(gè)方面入手，一是 深耕終端市場(chǎng)，二是堅(jiān)持客戶(hù)為王，三是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制，曾總稱(chēng)之為“三大法寶”。曾總讓員工們都使用這“三大法寶”，很快就獲得了成效。
“深耕終端市場(chǎng)”是曾總經(jīng)營(yíng)理念的大轉(zhuǎn)變。公司創(chuàng)建以來(lái)，曾總一直是搞分銷(xiāo)，做零售，不做終端 市場(chǎng)。現(xiàn)在，鋼材市場(chǎng)大環(huán)境變了，進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，原先的分銷(xiāo)、零售經(jīng)營(yíng)模式不適應(yīng)了，不少鋼貿(mào)商開(kāi)始退出二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)，向終端市場(chǎng)邁進(jìn)。而曾總更進(jìn)一 步，提出“精品工程、精品供應(yīng)”的經(jīng)營(yíng)理念，為終端用戶(hù)提供更高品質(zhì)的服務(wù)，以確保工地順利施工。有一次，曾總為一個(gè)建筑工程項(xiàng)目運(yùn)送鋼材，途中遇到霧 霾，高速公路封路，卡車(chē)堵在半道上，不能及時(shí)將鋼材送上工地。曾總得知消息后，馬上采取補(bǔ)救措施，在當(dāng)?shù)馗邇r(jià)采購(gòu)了一批螺紋鋼，連夜送往工地，保證這項(xiàng)全 市重點(diǎn)工程的順利施工。
工地施工方得知后，感激的說(shuō)，幸虧你們將鋼材及時(shí)送上工地，不然今天市里領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢查施工情況，如果待料停工，就不好交待了。自那之后，曾總的終端市場(chǎng)越來(lái)越廣。這“深耕終端市場(chǎng)”成為曾總的一大法寶。
曾總的第二大法寶，是堅(jiān)持“客戶(hù)為王”的經(jīng)營(yíng)理念。曾總在公司每一位員工心中樹(shù)立“始終把客戶(hù) 利益放在首位”的服務(wù)宗旨，確立“以客戶(hù)為中心，與客戶(hù)共成長(zhǎng)”的經(jīng)營(yíng)理念。在日常經(jīng)營(yíng)中，曾總不僅重視新客戶(hù)的開(kāi)拓，更關(guān)注老客戶(hù)的維護(hù)。在銷(xiāo)售過(guò)程 中，曾總的員工發(fā)現(xiàn)下游用戶(hù)對(duì)非常規(guī)的鋼材品種了解不多，這是因?yàn)檫@類(lèi)非常規(guī)的鋼材品種需求量 較少，很多鋼貿(mào)商都不愿意供應(yīng)。一些終端用戶(hù)遇到使用類(lèi)鋼材的客戶(hù)，有時(shí)只能用高價(jià)的鋼材來(lái)替代，造成很大浪費(fèi)。為了解決客戶(hù)的后顧之憂(yōu)，曾總提出“只要 是姓鋼鐵的，我們都供應(yīng)”的服務(wù)口號(hào)，雖然這些小批量鋼材供應(yīng)很難讓曾總公司有多大獲利，但卻讓客戶(hù)記住了這家以“客戶(hù)為中心”的公司，并與之形成穩(wěn)固的 合作關(guān)系。
曾總的第三大法寶是“強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制”。在曾總眼里，防范風(fēng)險(xiǎn)比銷(xiāo)量更重要，銷(xiāo)量再大，如果不能及時(shí)回籠貨款，沒(méi)有盈利，等于白干，如果虧損，那么銷(xiāo)量越大虧損越多。所以，曾總把防范風(fēng)險(xiǎn)始終放在首位，追求有盈利的銷(xiāo)量。
因此，曾總在選擇終端用戶(hù)時(shí)，首先考慮對(duì)方的資金情況和信譽(yù)，一般選擇10天左右就能付清貨款 的建筑工程項(xiàng)目施工單位，強(qiáng)化公司的資金風(fēng)險(xiǎn)控制，寧可不做也不冒資金風(fēng)險(xiǎn)。這幾年，受大環(huán)境影響，下游用鋼的房地產(chǎn)業(yè)資金緊張，很多計(jì)劃開(kāi)工的項(xiàng)目都沒(méi) 有開(kāi)工，導(dǎo)致曾總公司的業(yè)務(wù)量有所萎縮，利潤(rùn)非常微薄。為了控制風(fēng)險(xiǎn)，今年曾總采取“零庫(kù)存”經(jīng)營(yíng)模式，多是按需采購(gòu)，將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制在最低，積蓄能量，為的是確保公司資金安全和企業(yè)盈利。強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制這一法寶，使曾總迄今為止貨款都能及時(shí)回籠，每一單生意都實(shí)現(xiàn)了盈利。
曾總的“三大法寶”，使他的公司客戶(hù)盈門(mén)，生意興隆，2015年，公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)比上年增長(zhǎng)15%。曾總計(jì)劃2016年，銷(xiāo)量和效應(yīng)再上一個(gè)臺(tái)階，提升20%。
述評(píng)
思路一變市場(chǎng)一片
本案例主人公曾總的制勝“三大法寶”是在不斷適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化過(guò)程中，經(jīng)過(guò)不斷探索、實(shí)踐而取 得的，以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，因而，使曾總的公司擺脫困境，攻克危機(jī)，把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)新生。曾總創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念，當(dāng)眾多鋼貿(mào)商還熱衷于做零售和搬磚頭的盈利模 式時(shí)，他卻果斷退出分銷(xiāo)市場(chǎng)，主攻終端市場(chǎng)，注重服務(wù)品質(zhì)，塑造了公司全新的形象和品牌，贏得了客戶(hù)的青睞，最終贏得了終端市場(chǎng)，可謂思路一變，市場(chǎng)一 片。
