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Copyright (c) 2012 機(jī)電產(chǎn)品交易網(wǎng) . 版權(quán)所有 皖I(lǐng)CP備12004440號(hào)-2
不可否認(rèn)，雖然2018年對于各大車企來說，銷量紛紛下滑，但是依據(jù)豐田汽車公司2018給出的全球汽車報(bào)表，可以發(fā)現(xiàn)，其銷量不僅沒有受到影響，而且還有小幅度增加，豐田可以稱得上是一個(gè)最為成功的汽車企業(yè)，那么其保持競爭力的精髓到底是什么？
全球每年都有成千上萬的人到豐田參觀和學(xué)習(xí)，但能夠完全學(xué)到豐田管理精髓的并不多，道理很簡單，因?yàn)樗麄兛偸橇?xí)慣于詢問那些技術(shù)性問題，而不是去了解豐田汽車背后的豐田文化，包括不斷改善、造物即造人、可視化管理、員工永遠(yuǎn)沒有錯(cuò)等理念和方法，尤其是豐田的用人哲學(xué)。
在豐田，內(nèi)部等級森嚴(yán)，要服從管理，但員工在改善上卻敢批評上司；獎(jiǎng)金不高，員工卻玩命工作；重復(fù)單調(diào)的流水線，員工卻視之為藝術(shù)……這些外界不容易察覺的現(xiàn)象，也是豐田長盛不衰、持續(xù)保持組織活力的關(guān)鍵。
01美國相信精英，豐田相信員工
創(chuàng)始人豐田喜一郎在創(chuàng)立豐田的時(shí)候，當(dāng)時(shí)什么都沒有時(shí)就立下一個(gè)志向：打敗美國汽車巨頭。為此，他認(rèn)真研究美國與日本在汽車制造之間的差別，他發(fā)現(xiàn)，美國的生產(chǎn)效率比日本高八倍。
由此，豐田喜一郎得出一個(gè)結(jié)論，那就是美國企業(yè)的強(qiáng)大用的是專家智慧，專家發(fā)明技術(shù)、專家計(jì)劃生產(chǎn)、專家安排流程，普通員工照著做就好了。而當(dāng)時(shí)日本人文化程度偏低，沒有那么多專家，主要用的是體力。
他轉(zhuǎn)念一想，父親豐田佐吉也沒有多少文化，但發(fā)明的自動(dòng)紡織機(jī)械還出口到英國，改變了全球的紡織業(yè)?？梢?，文化程度跟生產(chǎn)效率沒有必然關(guān)系。如果能夠激勵(lì)員工像只有小學(xué)文化的豐田佐吉那樣，努力鉆研，不斷發(fā)明與創(chuàng)新，那豐田會(huì)怎樣？
于是，豐田喜一郎把公司的經(jīng)營重點(diǎn)放在了員工潛力開發(fā)上，這就是豐田生產(chǎn)模式的起點(diǎn)：把自己定義成一種智力生產(chǎn)方式，通過開發(fā)人的潛力來贏得競爭。
豐田有句口號(hào)，叫“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，最怕的是領(lǐng)導(dǎo)對員工能力的浪費(fèi)”。也就是說，如果企業(yè)競爭力不夠，生產(chǎn)效率不高，關(guān)鍵問題是員工的能力被浪費(fèi)了。
據(jù)說福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田總裁張富士夫鑒于福特對豐田早期發(fā)展的貢獻(xiàn)，親自陪同福特總裁去參觀豐田的工廠。張富士夫?qū)ΩＬ氐目偛谜f，“豐田對你完全開放！你可以去參觀任何一個(gè)你想去的地方，可以問任何一個(gè)你想問的問題。”
一個(gè)半小時(shí)之后，張富士夫問福特總裁，你有什么感想，福特總裁失望地回答，“沒有看到什么特別的地方。”很顯然，福特總裁沒有看到自己渴望的奇跡。
參觀結(jié)束后，張富士夫把豐田的總經(jīng)理們召集起來開了一個(gè)會(huì)，他說：“今天我們上了一堂非常有價(jià)值的課。那就是，我們擁有與福特同樣的設(shè)備與生產(chǎn)線，但是福特總裁沒有看到我們獨(dú)特的競爭力，那就是我們的員工。”
02豐田用人之道：“不管你”的管理哲學(xué)
一、下放控制權(quán)
1980 年代，通用汽車公司跟豐田公司合作在美國辦了一個(gè)汽車廠。通用想學(xué)會(huì)豐田到底是怎么把汽車造得又便宜又好的？結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩家最大的不同，是通用絕對不允許工人拉停生產(chǎn)線，而豐田工人可以因?yàn)橐粋€(gè)螺絲沒擰好而讓整條生產(chǎn)線暫停，讓所有工人站在那里等著他重新擰好。因?yàn)樨S田汽車賦予員工權(quán)力，當(dāng)發(fā)現(xiàn)流水線上出現(xiàn)錯(cuò)誤、哪怕是一個(gè)螺絲帽沒上緊都可以拉停生產(chǎn)線，原因是他們要停下生產(chǎn)線，叫來班組長一起研究為什么這個(gè)螺絲沒上緊，后面如何避免同類情況再出現(xiàn)，把問題從根本上解決掉。
而且事后作為管理者不但不應(yīng)該批評員工，還應(yīng)該感謝員工，其背后的理念和邏輯是員工幫管理者發(fā)現(xiàn)了問題，發(fā)現(xiàn)問題才有徹底解決問題的可能。這也是豐田汽車體系的生產(chǎn)出現(xiàn)不良率非常低的原因 ，通常是全年幾百萬件零部件的生產(chǎn)，不良率卻被控制在個(gè)位數(shù)。
不要小看不良率的控制。2016年，豐田汽車的利潤是德國大眾汽車的三倍，原因就在于德國汽車2016年遭遇了嚴(yán)重的汽車召回事件。
二、提案改善制度
豐田認(rèn)為，好產(chǎn)品來自于不斷的改善，包括流程的改善、工藝的改善、管理的改善等等。因此，豐田公司廣泛采用提案改善制度，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維。員工的這些“建議”內(nèi)容大到降低成本、保證質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營管理等一系列環(huán)節(jié)，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。
豐田倡導(dǎo)員工每天提出一個(gè)省哪怕一塊錢、縮短工序哪怕一秒鐘的小改善，而不是忽然提出個(gè)可以省1000萬的創(chuàng)新方案。
只要員工提出改善意見，都會(huì)獲得兩點(diǎn)回應(yīng)：一是管理者必須給出意見反饋，二是公司必須給予獎(jiǎng)勵(lì)。在豐田汽車的一些供應(yīng)商工廠也是如此，有的甚至是強(qiáng)制要求每個(gè)員工每月必須提出一個(gè)改善意見。
三、輪崗制度
豐田汽車提倡多能工和輪崗制度，具體做法是根據(jù)員工能力逐漸擴(kuò)大工作范圍、增加工作職責(zé)。在人手緊缺的日本，提倡多能工可以在有員工請假時(shí)，可以有其他多能工頂上來。更重要的是，豐田汽車的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工廠生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，也才能更好的實(shí)施管理，并能真正判斷和回應(yīng)員工的改善提案。
員工僅局限在一個(gè)領(lǐng)域，就會(huì)造成只關(guān)心本職工作，其他工作事不關(guān)己，團(tuán)隊(duì)合作差。但在輪崗時(shí)，豐田汽車有嚴(yán)格的培訓(xùn)制度，大多會(huì)通過師父帶徒弟的方式培養(yǎng)人，而較少采用中國企業(yè)愛用的集體培訓(xùn)方式。
所以在豐田公司，學(xué)法律的搞采購，學(xué)汽車的搞人事，學(xué)計(jì)算機(jī)的搞制造……這種現(xiàn)象比比皆是。這得益于其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優(yōu)秀，崗位輪換制度就會(huì)把你培養(yǎng)成一個(gè)復(fù)合型的多面手。只有多面手，才有可能逐漸晉級，升到最高層的管理者，工資也才能逐級提高。
四、破除內(nèi)部溝通頑疾
一般來說，隨著公司的規(guī)模越來越大，需要協(xié)調(diào)的不同觀點(diǎn)也越來越多，內(nèi)部溝通的質(zhì)量也隨之降低。豐田避免了這種問題，豐田在日本境外有50個(gè)制造工廠，汽車銷往170多個(gè)國家和地區(qū)，雇員33萬多人，但仍然能像一個(gè)小鎮(zhèn)企業(yè)那樣高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
豐田有條不成文的規(guī)定：員工在交流時(shí)必須使用簡明扼要的語言，盡量采用圖表、表格等形式，要求隨便一個(gè)員工，哪怕是剛來的實(shí)習(xí)生都能很快看懂。做報(bào)告時(shí)，豐田員工通常會(huì)把背景信息、目標(biāo)、分析、行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)期業(yè)績列在一張紙上。開會(huì)時(shí)，即使是部長級別，在做年度匯報(bào)時(shí)也不能超過7分鐘，如果超時(shí)，會(huì)被參會(huì)者轟下臺(tái)，而且董事長會(huì)要求重新做報(bào)告，因?yàn)椴粔蚝喢鞫笠?。所以，部長在匯報(bào)前在家里練習(xí)十次以上，時(shí)間要嚴(yán)格控制在7分鐘內(nèi)，而且要讓夫人也能聽懂才行。
五、鼓勵(lì)發(fā)展“小團(tuán)體”
為讓“所有員工了解所有的事”，豐田建設(shè)了許多復(fù)雜的社交網(wǎng)絡(luò)，比如鼓勵(lì)員工跨越部門與地域限制，發(fā)展橫向的人際關(guān)系，并按照專業(yè)領(lǐng)域和入職年份對員工進(jìn)行劃分，幫助員工建立各種小團(tuán)體；公司還通過師徒關(guān)系和導(dǎo)師制度在不同層級的員工之間建立垂直關(guān)系；此外，公司也邀請員工參加按照出生地、體育興趣和業(yè)余愛好等不同主題組建的俱樂部，幫助員工建立非正式的聯(lián)系。”
03 工資不高、等級森嚴(yán)，為什么豐田員工還這么賣命？
眾所周知，日本公司不愛解雇員工，常搞終身雇用，豐田也不例外，而且公司內(nèi)部搞的是年功序列制，等級森嚴(yán)，工資、獎(jiǎng)金在行業(yè)內(nèi)也不算高，但是員工一樣有干勁，這到底是為什么呢？
一、既剔透人性，卻也違反人性
據(jù)說，有一家中國企業(yè)請一位豐田專家?guī)椭緦?shí)施豐田式精益管理，這位專家到這家企業(yè)待了幾天，了解了員工的工資情況與工作情況之后，對員工說了兩句話：
“工資這么低，你們真不值得為這樣的公司與老板工作。”
“你們這樣的工作態(tài)度，真不應(yīng)當(dāng)有飯吃。”
這并不是個(gè)案。實(shí)際上，員工不懂回報(bào)，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，不思進(jìn)取的現(xiàn)象已經(jīng)成為讓很多老板頭疼的問題。一家全球性咨詢公司的調(diào)查顯示，全球有接近85%的人在工作中沒有盡自己所能。
員工如果消極怠工、得過且過，老板就會(huì)認(rèn)為任何對員工的投資都注定難以收效。這也是很多企業(yè)不愿意培養(yǎng)員工，不愿意把企業(yè)的發(fā)展建立在員工成長基礎(chǔ)之上的原因。如此一來就成了惡性循環(huán)，企業(yè)靠克扣或壓低員工工資來降低成本，導(dǎo)致員工更加“體力化”，導(dǎo)致公司更加“弱智化”。
豐田管理這種矛盾的做法是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。豐田營造了一種讓員工“自覺”的文化，當(dāng)員工感受到企業(yè)對他們成長的培養(yǎng)與關(guān)懷時(shí)，自然會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力去回報(bào)企業(yè)，如果做不到，就會(huì)感到“恥辱”。
史蒂芬柯維說，人有四種才能：智能、身體、情感與精神。大多數(shù)企業(yè)只勉強(qiáng)使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發(fā)了后面兩種。改變了人習(xí)慣安逸，不愿意脫離舒適圈的習(xí)慣，去引導(dǎo)員工成長，不斷挑戰(zhàn)自己。
二、沒有員工喜歡只做“螺絲釘”
多數(shù)企業(yè)頂多做到尊重人，多給點(diǎn)兒待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定。
“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙。豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。”豐田生產(chǎn)模式發(fā)明人大野耐一說。
50年前，如果告訴美國民眾，通用汽車未來可能破產(chǎn)，他們會(huì)懷疑你神志不清；50年后，這個(gè)事實(shí)已經(jīng)擺在了人們面前。
2009年全球金融危機(jī)中，汽車巨頭通用走向破產(chǎn)之路，之所以如此，并不是因?yàn)榧夹g(shù)、品牌、資金出了問題，主要的原因是通用的“員工”，當(dāng)通用市場前景看好時(shí)，他們給員工提供了高額的工資和優(yōu)厚的福利待遇，但并沒有增加員工對公司的忠誠度，更沒有提升員工的技能與智慧，那么通用破產(chǎn)的結(jié)局似乎就注定了。
很多公司只是把“人”當(dāng)成簡單的勞動(dòng)力，把培訓(xùn)當(dāng)成員工福利。這樣的公司，也許技術(shù)、資金、資源都很強(qiáng)，但同樣的情況下，員工的產(chǎn)出只有豐田的一半，培訓(xùn)上的投入產(chǎn)出只有豐田的幾分之一，長期積累下來應(yīng)該如何與豐田競爭？
這從側(cè)面印證了德魯克的觀點(diǎn)：管理是激發(fā)人的善意，就是對人要給與極大的關(guān)懷，要給員工尊重和自主權(quán)，讓員工成為能夠自我管理的人。這是企業(yè)必須承擔(dān)的使命，如果不這么干，企業(yè)就不會(huì)存續(xù)下去。
04 學(xué)習(xí)豐田，“軟硬”兼施
“精益生產(chǎn)”最早是美國麻省理工學(xué)院的專家在研究豐田生產(chǎn)方式的時(shí)候提出的概念，包括管理精細(xì)化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場規(guī)范化等。這已經(jīng)成為豐田的管理哲學(xué)，也是參悟豐田之道的金鑰匙。
近年來，隨著經(jīng)營成本不斷增加，利潤空間越來越有限。出于提升效率和客戶滿意度的考慮，越來越多的企業(yè)開始效仿豐田管理模式。極致的細(xì)節(jié)管理、團(tuán)隊(duì)文化、杜絕浪費(fèi)、無限制地追求創(chuàng)新，每一項(xiàng)似乎都值得企業(yè)管理者深度學(xué)習(xí)。
