日本企業(yè)曾經(jīng)是中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的范本之一,中國(guó)改革開(kāi)放后領(lǐng)導(dǎo)人選擇考察的第一站就是日本,而索尼、松下等企業(yè)也給予了中國(guó)企業(yè)大量的支持,在改革開(kāi)放初期中國(guó)從日本引進(jìn)了大量的產(chǎn)品生產(chǎn)線,日本產(chǎn)品成為了中國(guó)產(chǎn)品的榜樣。然而,現(xiàn)在日本企業(yè)卻逐漸陷入了困境。夏普被富士康買走,曾經(jīng)被視為日本人驕傲的索尼,也陷入恐慌當(dāng)中,近期索尼甚至出售了大樓來(lái)緩解財(cái)務(wù)危機(jī)。那么,曾經(jīng)的輝煌因何一去不復(fù)返?日本企業(yè)的衰敗又將給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)哪些啟迪?為此,記者采訪了賽迪研究院互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)雜志主編向遠(yuǎn)之。
對(duì)于日本企業(yè)的衰敗,向遠(yuǎn)之認(rèn)為主要有以下幾個(gè)原因。
一是正常生命周期的體現(xiàn),企業(yè)都有其正常的生命周期。日本的工業(yè)主要強(qiáng)在汽車、電子工業(yè)方面,這些行業(yè)的特點(diǎn)是技術(shù)密度高、面向全球市場(chǎng)。由于日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)小,因此一開(kāi)始面向海外反而成為優(yōu)勢(shì),抓住了全球市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)分工的機(jī)遇。但是由于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)周期更新快,一旦沒(méi)有抓住就可能導(dǎo)致轉(zhuǎn)型不力。全球的企業(yè)生命周期有過(guò)幾次大的變化,而只有抓住每次生命周期變化的企業(yè)才能夠不斷地發(fā)展進(jìn)步。典型例子就是IBM,其最早是做商用機(jī)器的公司,后轉(zhuǎn)變成做大型計(jì)算機(jī)的公司,再?gòu)南M(fèi)型PC轉(zhuǎn)而成為專心于企業(yè)級(jí)服務(wù)的公司,目前正在向以人工智能和大數(shù)據(jù)為核心的公司轉(zhuǎn)變。而在這個(gè)周期當(dāng)中,索尼的運(yùn)轉(zhuǎn)并不流暢。
二是日本文化的一種反映。二戰(zhàn)結(jié)束后,短時(shí)間內(nèi),在日本島上產(chǎn)生了一大批優(yōu)秀的企業(yè):松下、索尼、東芝、夏普……原因之一就是日本這個(gè)民族的凝聚力強(qiáng),日本企業(yè)在當(dāng)時(shí)通過(guò)終生雇用制和年工序列制極大地鼓舞了員工的士氣,形成了很強(qiáng)的凝聚力。但是這種文化也有副作用,那就是體系內(nèi)部的創(chuàng)新活力不強(qiáng),官僚主義嚴(yán)重。公司內(nèi)部往往是按照資歷來(lái)按部就班地進(jìn)行升遷,索尼就深受其害。
三是索尼對(duì)于新的技術(shù)跟進(jìn)不迅速和國(guó)內(nèi)的技術(shù)體系比較封閉。在21世紀(jì)到來(lái)后,全球的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)迅速崛起,而日本的產(chǎn)業(yè)體系比較封閉,對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)沒(méi)有足夠的重視。即使在現(xiàn)在,日本的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)仍然是以電信運(yùn)營(yíng)商為核心,日本也沒(méi)有產(chǎn)生很多的中小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)??死锼闺凇秳?chuàng)新者的窘境》中指出,企業(yè)的創(chuàng)新往往發(fā)生在邊緣地帶,需要具有叛逆精神和開(kāi)放格局的工作者。而索尼的企業(yè)結(jié)構(gòu)屬于中央集權(quán)制,往往對(duì)于基層的反映速度緩慢,錯(cuò)過(guò)了大量的創(chuàng)新機(jī)遇。而在日本的研究機(jī)構(gòu)和政府層面,對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)人工智能等新技術(shù)也不夠重視,沒(méi)有跟上技術(shù)的潮流。
四是人員安排問(wèn)題。索尼的興起是在井深大和盛田昭夫這樣的優(yōu)秀企業(yè)家的帶領(lǐng)下興起的,之后索尼一直沒(méi)有尋找到合適的接班人。由于索尼受創(chuàng)始人影響很深,以至于之后難以選擇到合適的接班人。這點(diǎn)可以與豐田汽車做比較,豐田汽車也是在創(chuàng)始人離開(kāi)公司后一直難以尋找到合適的接班人。索尼在井深大和盛田昭夫退休后,多次更換企業(yè)負(fù)責(zé)人,甚至選擇了美國(guó)人來(lái)?yè)?dān)任負(fù)責(zé)人寄望開(kāi)拓歐美市場(chǎng),但是企業(yè)內(nèi)部以斯金格為代表的內(nèi)容派和以大賀典雄為代表的硬件派的沖突,嚴(yán)重影響了索尼的競(jìng)爭(zhēng)力。
五是盲目的多元化問(wèn)題,索尼以電子產(chǎn)品為核心發(fā)展了一系列的產(chǎn)業(yè),擴(kuò)展到了相機(jī)、電視、電腦、手機(jī)等方向。但是這些產(chǎn)品除了電視有一定影響力以外,大部分產(chǎn)品都缺乏全球影響力。企業(yè)的多元化是企業(yè)壯大后的必然趨勢(shì),比如蘋果公司在蘋果手機(jī)占據(jù)了智能手機(jī)的主要市場(chǎng)后,嘗試開(kāi)拓電視業(yè)務(wù),而IMAC和IPAD也都是具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。而當(dāng)前索尼的問(wèn)題是缺乏拳頭產(chǎn)品,品牌形象模糊,缺乏具有獨(dú)特個(gè)性的產(chǎn)品。
向遠(yuǎn)之認(rèn)為,索尼是日本企業(yè)的一個(gè)縮影。日本企業(yè)在日本復(fù)興的過(guò)程中崛起,在高峰期讓美國(guó)產(chǎn)生了極大的危機(jī)感。但是日本本身缺乏國(guó)內(nèi)的縱深市場(chǎng),在供應(yīng)鏈上嚴(yán)重依賴海外。日本企業(yè)擅長(zhǎng)于產(chǎn)品的細(xì)節(jié),具有匠人精神,但是缺乏格局意識(shí),而且在海外市場(chǎng)拓展中存在文化的適應(yīng)問(wèn)題。當(dāng)然,索尼如果能夠認(rèn)識(shí)到自身的問(wèn)題,以開(kāi)放的心態(tài)融入到全球產(chǎn)業(yè)分工當(dāng)中,仍然存在重新崛起的可能。
在談到日本企業(yè)的衰敗對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示時(shí),向遠(yuǎn)之認(rèn)為,現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)也在參與全球布局的產(chǎn)業(yè)鏈分工,并取得了豐碩成果,同時(shí)中國(guó)企業(yè)有著更加靈活的人力資源管理方式。但是,值得注意的是,中國(guó)企業(yè)的發(fā)展很多是依靠人口紅利,未來(lái)當(dāng)人口紅利消失時(shí),走向世界則需要更好地了解當(dāng)?shù)氐奈幕头桑F(tuán)出海。同時(shí),在創(chuàng)新方面,中國(guó)要更好地形成創(chuàng)新文化,以一線城市為核心形成創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò),鼓勵(lì)企業(yè)形成更加開(kāi)放和平等的組織結(jié)構(gòu),鼓勵(lì)試錯(cuò)。要努力培養(yǎng)對(duì)于產(chǎn)品制造精益求精的匠人精神,倡導(dǎo)重視實(shí)業(yè)的氛圍,避免產(chǎn)業(yè)脫實(shí)向虛。大力發(fā)展職業(yè)教育,培養(yǎng)具有人文素養(yǎng)和新型產(chǎn)業(yè)技能的新型產(chǎn)業(yè)工人,進(jìn)行職業(yè)技能培訓(xùn)認(rèn)證制度。此外,還要大力發(fā)展企業(yè)間的跨界融合,提升科研人員的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化效率,鼓勵(lì)企業(yè)和科研單位的協(xié)同創(chuàng)新,拓展小企業(yè)的融資渠道,讓有特色的企業(yè)能夠得到發(fā)展。形成能夠流動(dòng)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng),鼓勵(lì)企業(yè)和社會(huì)其他組織的人才相互流動(dòng)。在企業(yè)內(nèi)部形成賽馬機(jī)制,讓人才可以脫穎而出。企業(yè)在成熟期要形成良好的企業(yè)治理機(jī)構(gòu),進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的制衡。
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