名家解析華為手機(jī)的戰(zhàn)略走向及對其他企業(yè)的啟示

近幾日，坊間熱傳任先生講話《任正非談消費者BG戰(zhàn)略：華為不要盲目對標(biāo)蘋果、三星和小米》，褒貶皆有。因其影響力的巨大，一些朋友來電討論，希望聽聽我的觀點。最近本來想集中精力系統(tǒng)梳理一下我們對企業(yè)及其管理之道的理解，也在深入思考小米、三星和華為等企業(yè)成長歷史對其他企業(yè)的借鑒意義，準(zhǔn)備完整闡述有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略、變革和管理的問題。但是任先生的這篇講話的深意實在超乎想象，甚至可能是華為整體戰(zhàn)略的調(diào)整，實在不忍錯失一次和大家討論學(xué)習(xí)的機(jī)會。

嘗試解析之，但囿于自身功力及信息局限，或有偏差，希望得到大家指正。所謂真理不辨不明，我相信，我們都將在討論甚至爭論中獲得成長。

需要說明的是，我這里只是試圖解析華為手機(jī)的戰(zhàn)略，以及對其他企業(yè)的啟示，而不是評論華為的對與錯?！豆芾碇腔邸返募榷L(fēng)格是重分析而非褒貶，做企業(yè)的指路人與助威者，而不是批評家。

任老板指向：是戰(zhàn)略上的主動調(diào)整，還是集中優(yōu)化，抑或是戰(zhàn)略迷失？

此前我曾認(rèn)為，華為是國內(nèi)智能手機(jī)企業(yè)中最有可能阻擊小米的。從華為的整體戰(zhàn)略布局看，華為要從“管”向“云-管-端”延伸，其中“端”是華為新興業(yè)務(wù)中的成長重心。在“端”戰(zhàn)略中，有兩個部分，一部分是企業(yè)業(yè)務(wù)，另一部分是家庭和個體消費者業(yè)務(wù)。從個體消費者走向家庭，為顧客創(chuàng)造寬帶家居和智能家居生活解決方案，是華為原本制定的“端”戰(zhàn)略中的重要內(nèi)容。

這和蘋果、三星、小米以及海爾這樣的企業(yè)，指向同一個戰(zhàn)略目標(biāo)。蘋果和三星是市場領(lǐng)先者；海爾是傳統(tǒng)企業(yè)，似乎還沒找到整體解決方案的入口；小米和華為同是市場的挑戰(zhàn)者，成為直接競爭對手。

在這我要簡單提一句：我們常聽到企業(yè)說要成為整體解決方案提供商。這值得稱贊，但企業(yè)一定要注意：整體解決方案不是一堆業(yè)務(wù)，而是一組業(yè)務(wù)。“組”與“堆”的差異在于，“組”的業(yè)務(wù)內(nèi)容是有結(jié)構(gòu)的，而不是簡單的集合。企業(yè)在構(gòu)建整體解決方案的過程中，一定要特別注意這些業(yè)務(wù)中的關(guān)系，然后在競爭格局中思考從點業(yè)務(wù)到整體解決方案的業(yè)務(wù)布局的次序。尤其要做平臺模式的企業(yè)，一定要謹(jǐn)慎思考這一點。（以后我會單獨成文與大家交流我的思考。）

在智能家居生活解決方案中，智能手機(jī)是目前公認(rèn)的重要接入口，也就成為主要企業(yè)必爭之重地。原因是顯見的，喬布斯、馬化騰的預(yù)見已經(jīng)成為現(xiàn)實——智能手機(jī)成為人的器官的延伸，人們通過手機(jī)來遙控家中的無線路由器與盒子，進(jìn)而遙控智能家電和智能家居，以及智能汽車等等。

所以，我一直認(rèn)為，華為要做消費者智能生活提供商，不可能放棄智能手機(jī)這個入口，也就一定會和小米針鋒相對，搶奪年輕顧客，以建立整體戰(zhàn)略的根基，然后再向蘋果和三星沖擊。

但從任老板這篇講話來看，華為對手機(jī)業(yè)務(wù)的定位與之前差別非常之大。我只能改變之前的看法：或者華為的整體戰(zhàn)略有所調(diào)整，手機(jī)業(yè)務(wù)的地位下降；或者華為在手機(jī)業(yè)務(wù)上的決策缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向。

我猜測前者的可能性更大。若是如此，意味著華為將調(diào)整企業(yè)整體戰(zhàn)略，進(jìn)一步聚焦，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，可能是要強(qiáng)化“管”，發(fā)展“云”，在“端”業(yè)務(wù)上以企業(yè)業(yè)務(wù)為重心，暫緩消費者業(yè)務(wù)。這無可厚非，華為的“云-管-端”本來就顯寬泛，很容易讓華為四面出擊，資源分散。華為現(xiàn)在要從國際化銷售走向全球化企業(yè)，面臨的競爭對手比以往更上一個層級。在這些企業(yè)面前，華為還只是一個小企業(yè)，還要堅持聚焦原則，像三星那樣始終強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略上的“選擇與集中”。越是在成功的時候，華為越不可輕狂，正所謂謀大事者必“有所不為而后有所為”。

另外在消費者業(yè)務(wù)上，華為真還面臨困難。華為的長處是做B2B業(yè)務(wù)，不在B2C上做超強(qiáng)投資，無法輕易建立起相關(guān)能力，而一旦在這里超強(qiáng)投資，對“管”和“云”的業(yè)務(wù)會產(chǎn)生極大掣肘。所以，華為暫緩消費者業(yè)務(wù)，也在情理之中?？v觀商業(yè)史，我們會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都能突破艱難困苦，但最終死在誘惑上。如果華為是主動收縮消費者業(yè)務(wù)，那我覺得，華為也算是到了另一個境界，勇于認(rèn)錯、勇于放棄。這是戰(zhàn)略家的思維！

但是，如果華為不是主動收縮或調(diào)整消費者業(yè)務(wù)，那我就很為華為擔(dān)憂：或者華為沒有看透智能手機(jī)在消費者業(yè)務(wù)中的戰(zhàn)略價值，從而出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤；或者面臨組織內(nèi)部的業(yè)績壓力，而被迫調(diào)整。若是如此，那華為手機(jī)業(yè)務(wù)將會陷入戰(zhàn)略迷茫，難免讓人大跌眼鏡。

以華為的戰(zhàn)略決策能力來看，很可能是主動調(diào)整。但無論是哪一種原因，在我看來，任老板講話透露出的信息，都是華為將在手機(jī)業(yè)務(wù)上進(jìn)行收縮。而這將給小米絕佳的成長機(jī)會。在年輕人市場，小米很可能再無對手，一騎絕塵而去。（有人問我，難道不會是華為在放煙霧彈？我覺得不會，以華為的江湖地位，斷不至此）。

何以如此？請聽我詳細(xì)道來。一、曾經(jīng)相信：華為手機(jī)是小米的阻擊者

此前，我為什么對華為手機(jī)保持信心？因為從華為手機(jī)的市場行為，能感覺到它在不斷做戰(zhàn)略調(diào)整，按照任老板的經(jīng)典說法，“進(jìn)步很大，已經(jīng)從非常差到比較差了”。這很重要，很多時候，戰(zhàn)略是走出來的，是權(quán)變的，而不是設(shè)定好的。那些有著很強(qiáng)自我改善能力的企業(yè)，總是有機(jī)會調(diào)整到最優(yōu)戰(zhàn)略狀態(tài)——華為就是一個。

我們都知道，蘋果讓智能手機(jī)替代傳統(tǒng)手機(jī)，并一舉控制高端市場；而后三星快速跟進(jìn)，占領(lǐng)了中端市場。

1．三星的競爭戰(zhàn)略

三星采用的仍然是與諾基亞競爭時的模式。這種模式有三個要點：

第一，采用局部差異化的競爭策略。從戰(zhàn)略上講，挑戰(zhàn)者必須“以正相合，出奇制勝”。三星非常明白這個道理，在整個模式上靠近蘋果——我之前分析過，蘋果是用“iPhone+IOS+AppStore”組合來提供移動互聯(lián)生活方式下的整體解決方案，而不僅僅是賣智能手機(jī)，并靠此打敗諾基亞；三星借助安卓系統(tǒng)，全面跟進(jìn)蘋果，然后利用自身垂直一體化的優(yōu)勢在硬件和價格上與蘋果形成差異化，并利用傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢，在中端市場成功阻擊了蘋果，再向高端市場進(jìn)軍。唯有沖擊高端市場，才能保護(hù)中端市場，這是戰(zhàn)略。

第二，采用“細(xì)分市與產(chǎn)品一一對應(yīng)的配稱模式”，用多產(chǎn)品面向多個細(xì)分市場。這個模式的首創(chuàng)者是寶潔，就是順應(yīng)消費者需求的多樣化不斷主動進(jìn)行市場的再細(xì)分，然后為每一個細(xì)分市場提供一款合適的產(chǎn)品，形成產(chǎn)品系列化。當(dāng)然，這種模式要避免的是過度細(xì)分（以后我們會另設(shè)產(chǎn)品線規(guī)劃研究專題）。這種產(chǎn)品線策略尤其適應(yīng)中端市場！從銷售者數(shù)量上看，市場結(jié)構(gòu)通常是金字塔型的，低端消費規(guī)模大；而從需求特性上來講，市場結(jié)構(gòu)是橄欖型的，中端市場的消費最多樣化。在很多行業(yè)中，面向中端市場的領(lǐng)先者基本都采用產(chǎn)品線模式，即為這個道理。

第三，產(chǎn)品快速更新?lián)Q代，推動時尚化趨勢，沖擊蘋果的極簡主義。當(dāng)消費電子的市場需求從功能化走向時尚化，產(chǎn)品快速更新能力將成為競爭優(yōu)勢的來源。三星熟諳這一點，延續(xù)了“生魚片理論”，不斷提高產(chǎn)品更新的速度，對抗蘋果。

2．小米的戰(zhàn)略布局

當(dāng)其他國產(chǎn)手機(jī)廠商僅僅是在產(chǎn)品上模仿蘋果和三星的時候，小米橫空出世。小米的戰(zhàn)略同樣非常清晰：一樣的“以正相合”——“小米手機(jī)+安卓系統(tǒng)及應(yīng)用”，為消費者提供完整解決方案（這已經(jīng)成為消費者的基本要求）；一樣的“出奇制勝”——直插低端市場，出乎想象的低價和高性價比；避開渠道劣勢，采用互聯(lián)網(wǎng)直銷；移植Facebook模式，建立消費者社區(qū)。

而且，小米的戰(zhàn)略意圖更為深遠(yuǎn)。我此前分析過，小米短期內(nèi)不會做中高端智能手機(jī)，而是堅決在低端市場搶奪年輕顧客，然后圍繞著年輕顧客形成消費電子甚至家居生活的解決方案，也就是“手機(jī)+無線路由器+盒子+電視等智能家電+智能家居”，這中間通過“硬件+軟件+內(nèi)容的一體化”實現(xiàn)互通互聯(lián)。

所以在短期上，小米不是賣低端手機(jī)，而是搶奪年輕顧客，這與當(dāng)年寶馬抗衡奔馳、百事沖擊可口可樂道理一樣；在中期上，小米挑戰(zhàn)的不是蘋果和三星，而是海爾和格力這樣的企業(yè)，走向家居解決方案提供商；然后在長期上，小米與顧客同步成長，并建立與新一代年輕顧客的關(guān)系，那就真正超越蘋果了。

（春節(jié)之后，管理智慧組織團(tuán)隊對小米做過再一次的深度研究，以后我會更深入而完整地闡述小米模式及其成長之道，此不贅述。）

3．華為的戰(zhàn)略意圖

在小米成功之前，華為手機(jī)的戰(zhàn)略更像是在低端市場跟進(jìn)蘋果和三星，利用硬件上的研發(fā)與制造能力，以及通訊業(yè)務(wù)積累下來的運營商資源，快速上量，首先在低端市場拉開與聯(lián)想、中興或魅族等企業(yè)的差距，再向中高端沖擊三星。

這種戰(zhàn)略在商業(yè)史上很常見，也適合缺少品牌影響力的后進(jìn)入者。豐田、本田和現(xiàn)代等日韓汽車企業(yè)都是這個發(fā)展路數(shù)。在國內(nèi)的運動服裝市場，安踏走的也是這條路：當(dāng)高端有耐克和阿迪達(dá)斯、中端有李寧的時候，安踏先在低端市場打敗雙星和回力，以及地攤貨，再逐步向中高端沖擊。日本精工和西鐵城進(jìn)入手表領(lǐng)域時，也曾試圖如此，但被斯沃琪集團(tuán)識破，被阻擊。

客觀而言，這種策略符合華為的長處。華為有通過壓強(qiáng)原則而后發(fā)制勝的基因，尤其擅長在產(chǎn)品上采用壓強(qiáng)原則，再利用運營商資源，有機(jī)會快速突進(jìn)，并依靠規(guī)模來捆綁供應(yīng)鏈資源，再逐步發(fā)育團(tuán)隊能力和品牌運作能力，尋機(jī)向中高端發(fā)展。

有人質(zhì)疑華為手機(jī)的價格策略，認(rèn)為若想快速上量，應(yīng)該學(xué)習(xí)小米采用低價甚至超低價。我倒覺得華為對于價格策略是有深入思考的：此前的手機(jī)銷售，渠道占50%，運營商占30%，互聯(lián)網(wǎng)占20%；蘋果有強(qiáng)大品牌影響力，而且一上來就建立運營商合作與體驗店，三星則靠渠道、小米靠互聯(lián)網(wǎng)，而華為的優(yōu)勢恰恰在運營商資源上，在無品牌的情況下利用這個資源，就必須接受運營商要求的利益空間。此前，華為手機(jī)營銷副總裁邵洋先生曾講，運營商的利益要求是25%（我猜測還要高于這個數(shù)），蘋果的渠道成本只有8%，三星也才15%。所以，并不是華為手機(jī)的制造成本高于小米，而是其從策略上要借助運營商，不得不定個高價格。這也是華為早期得以快速上量的基礎(chǔ)。

但華為手機(jī)的這個策略被小米打破了！小米頗有“光腳不怕穿鞋”者的膽識，直接用互聯(lián)網(wǎng)方式發(fā)動消費者革命，重建了低端市場手機(jī)的性價比標(biāo)準(zhǔn)，使華為無法繞開，只能直面小米的挑戰(zhàn)。

華為的反應(yīng)速度是很快的：建立單獨品牌——榮耀系列，通過電商市場，面向年輕人，直面小米，并且喊出電商目標(biāo)是出貨2000萬部，已經(jīng)是小米全部目標(biāo)銷量的三分之一強(qiáng)。若真能達(dá)到如此目標(biāo)，也算是建立了與小米抗衡的初步基礎(chǔ)。

這是我在任老板講話之前，對華為手機(jī)戰(zhàn)略意圖的猜測。

我也認(rèn)為華為手機(jī)自始至終都是有戰(zhàn)略的，但是欠缺戰(zhàn)略高度。理由有兩個：

第一，華為手機(jī)的市場行為看起來更像是在做規(guī)模，而不是在做戰(zhàn)略。這是有本質(zhì)區(qū)別的：規(guī)模的重心在市場份額，可能有一定的現(xiàn)實意義，但是否有未來意義是不確定的，很多時候是沒有的；戰(zhàn)略的重心則是在搶奪年輕顧客，銷量是從屬于這個目標(biāo)的。

蘋果、三星和小米都是智能手機(jī)市場的高手，他們把智能手機(jī)作為進(jìn)入顧客移動互聯(lián)網(wǎng)下的生活方式的入口，使顧客通過智能手機(jī)對企業(yè)有認(rèn)知并喜愛，使企業(yè)有持續(xù)為顧客做貢獻(xiàn)的機(jī)會，建立持續(xù)存在的基礎(chǔ)。

華為只是手機(jī)行業(yè)的挑戰(zhàn)者。挑戰(zhàn)者必須看懂市場的格局和趨勢，看透領(lǐng)先者的模式，否則很難搶占戰(zhàn)略制高點。華為這次碰到的競爭對手很強(qiáng)大，無論蘋果、三星、還是小米，都不像愛立信、西門子、北電或思科這樣的B2B企業(yè)偏于保守，而是新思想的倡導(dǎo)者和舊世界的顛覆者。與高手對決，需要華為有更高層面的跨越時間和空間的戰(zhàn)略思考。

華為應(yīng)該學(xué)習(xí)的是寶馬、百事和蘋果，搶奪年輕顧客，而不是簡單地在低端市場做銷量。互聯(lián)網(wǎng)時代的智能手機(jī)市場不一樣：城鄉(xiāng)在消費觀念上是一體化的，只是支付能力有差異。如果企業(yè)只是簡單做量，一旦支付能力提高，消費者將會毫不猶豫的轉(zhuǎn)換品牌，企業(yè)就變得既沒有現(xiàn)在，也失去未來。

搶奪年輕顧客，是更高層次的戰(zhàn)略。像寶馬、百事和蘋果，面向強(qiáng)大的市場統(tǒng)治者，直接從年輕一代顧客做起，做代際切換，深化自身與年輕人的關(guān)系，而顛覆競爭對手與這代人的關(guān)系。這是大戰(zhàn)略，是“不爭一時而爭未來”。

這種企業(yè)都是完全圍繞年輕人來思考的。小米就是如此，借助互聯(lián)網(wǎng)、用“直銷+社區(qū)”模式打破了渠道和運營商模式，直接搶奪年輕顧客；然后用軟件和內(nèi)容來深化與顧客的聯(lián)系，再向其他領(lǐng)域擴(kuò)張。在小米的戰(zhàn)略布局中，手機(jī)只是個入口，是搶奪顧客的，沒有利潤訴求，有的只是銷量和消費者喜悅的要求。銷量代表著消費者數(shù)量，喜悅代表著消費者滿意度，這是小米的長期價值的基礎(chǔ)。有了消費者數(shù)量和滿意度，企業(yè)就有為其做長期貢獻(xiàn)的機(jī)會。

雷軍表述的很坦白，“在硬件上賺錢是出乎意料的”，他從未想過、也并不要求在硬件上賺錢。所以，小米做的非常干脆，毫不拖泥帶水。小米成為了年輕人市場的標(biāo)準(zhǔn)，迫使運營商也必須來與小米合作，獲得了“蘋果待遇”。小米是挾消費者來制約運營商的，運營商必須接受小米的價格策略，這打破了華為的簡單在低端市場做規(guī)模的戰(zhàn)略部署。

第二，跟第一點相聯(lián)系，因為華為面向的只是低端市場，而不是年輕人市場，所以他們思考的重心更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，而不是“人”。華為對年輕人和消費品缺少深度理解，而把太多的運營商模式和慣性思維帶入手機(jī)業(yè)務(wù)。我想，任老板不斷強(qiáng)調(diào)顧客思維的本意也是把團(tuán)隊的思考重心牽引回到“人”。

具體而言，華為順應(yīng)了現(xiàn)實，利用了分銷鏈（運營商）的資源，但也接受了分銷鏈的壓迫，沒有真正體現(xiàn)顧客為中心的思維，沒有為消費者主權(quán)代言，也就忽略了客戶關(guān)系的構(gòu)建。所以華為手機(jī)的量就少了戰(zhàn)略意義，很像無源之水。

我們一直說，市場已經(jīng)從生產(chǎn)者主導(dǎo)和分銷者主導(dǎo)轉(zhuǎn)向消費者主導(dǎo)。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息不對稱被最大程度地消滅，消費者主導(dǎo)成為現(xiàn)實。但很多企業(yè)仍然沒有把消費者放到首要地位，屈服于現(xiàn)實，接受分銷鏈的倒逼，提高價格或降低品質(zhì)，破壞性價比和顧客體驗，最終傷害顧客體驗。所以，很多企業(yè)盡管短期內(nèi)看來規(guī)模不斷擴(kuò)大，但已經(jīng)在喪失戰(zhàn)略優(yōu)勢。

我一直尊敬此前的格力。在家電領(lǐng)域，連海爾這樣的領(lǐng)袖企業(yè)都在接受分銷鏈的倒逼，唯格力不懼國美壓迫，自建垂直分銷體系，寧愿喪失效率，也不傷害消費者價值，最終后發(fā)先至，成就領(lǐng)袖地位。這種企業(yè)看起來短期受損，但卻占據(jù)戰(zhàn)略制高點，輸在起跑線而贏在終點。

在這一點上，任老板是極具戰(zhàn)略高度的。他在講話中強(qiáng)調(diào)，“在大機(jī)會時代，我們千萬不要機(jī)會主義，而要有戰(zhàn)略耐性”。這句話，所有的管理者都值得貼在墻上、記在心里。我們講過太多的短視者，尤其是很有錢的短視者，總想在一天之內(nèi)就打敗競爭對手，而缺少長期的戰(zhàn)略思考。我們常說，決定企業(yè)成敗的是企業(yè)家的境界和格局。但格局是什么呢？恰恰是企業(yè)家思考戰(zhàn)略的空間與時間跨度。你不能超越空間和時間來思考，何來格局呢？何以成為企業(yè)家呢？

客觀地說，華為手機(jī)還是沒有做到這一點，缺少一些深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考。華為手機(jī)的戰(zhàn)略是直接對抗性的，強(qiáng)勢、有暴力傾向，但低層次。不像寶馬挑戰(zhàn)奔馳、百事挑戰(zhàn)可樂、蘋果挑戰(zhàn)IBM，是在更高的層面上建立競爭戰(zhàn)略。

這也是任老板在講話中強(qiáng)調(diào)要以消費者為中心的目的所在。

華為手機(jī)顯然不是完全以消費者為中心的。這樣說，可能引起華為手機(jī)團(tuán)隊的反感，或認(rèn)為是曲解。其實，我想表達(dá)的是，以消費者為中心也有兩種形態(tài)：一種是“有我”的消費者中心，是以既定的產(chǎn)品或技術(shù)或其他企業(yè)資源為前提的，是為了更好地把產(chǎn)品賣給消費者；另一種是“無我”的消費者中心，沒有企業(yè)，而是完全從消費者思考，按照消費者需求來重構(gòu)企業(yè)資源并進(jìn)行響應(yīng)。這種道理，就像萊維特在《營銷短視癥》中所講，銷售也常常是以消費者需求為中心的，但與營銷有層次上的差別。

我們說，企業(yè)應(yīng)該是以消費者為中心的，是“無我”的那種；而不是以消費者需求為中心的，因為后者常常把消費者需求短期化和局部化。

小米正是“無我”的消費者中心。不是說小米比華為高明，也可能是光腳不怕穿鞋的。一窮二白的挑戰(zhàn)者自然沒有任何束縛，反倒能徹底顛覆。這聽起來好像以華為之道反制華為。任老板當(dāng)年就是在“（人才、資金、技術(shù)和產(chǎn)品）四大皆空”的情況下，提出“唯有文化生生不息”，然后用文化吸引來高素質(zhì)的年輕人，帶領(lǐng)他們鬧革命，最終革了愛立信、西門子和思科等行業(yè)大佬的命，成為新領(lǐng)袖。

我一直認(rèn)為，華為當(dāng)年的“無中生有”是超一流戰(zhàn)略家的思維，值得任何企業(yè)學(xué)習(xí)。我們經(jīng)常問，什么是企業(yè)家？企業(yè)家都是那些能夠突破資源限制而成就事業(yè)的一群人，而不是“沒有金剛鉆不攬瓷器活”。

華為當(dāng)年是無我的，但做大到如今，忘我好像是一件很苦難的事情。不僅華為，很多領(lǐng)袖級企業(yè)都難免這樣。僅在手機(jī)領(lǐng)域，就有摩托羅拉和諾基亞的前車之鑒。這些企業(yè)初期是忘我的，完全圍繞消費者來思考，在一步步做大的過程中，自我就越來越強(qiáng)大，最終變成自我主義，而不是客戶主義。所以，有人說，阻礙企業(yè)成長的不是無知，而是傲慢，就是太自我。能否忘掉自己是大企業(yè)，對成功的華為來講是個考驗。

小米是無我的，直接用互聯(lián)網(wǎng)思維帶領(lǐng)年輕消費者鬧起了革命，顛覆了競爭格局。小米橫空出世，華為必須直面小米的威脅，和小米爭奪年輕顧客，這關(guān)乎戰(zhàn)略成敗。畢竟，現(xiàn)在智能手機(jī)還在換機(jī)潮中，還是一個變局，如果此時不去搶奪年輕顧客，一旦格局穩(wěn)定，華為將非常難以再切回手機(jī)市場，其消費者業(yè)務(wù)的整體戰(zhàn)略就要被迫重新思考。

我一直說，華為手機(jī)是有戰(zhàn)略思考的，就是在此。華為沒有回避小米，而是直面小米，采用分品牌策略，利用運營商和互聯(lián)網(wǎng)兩個渠道，和小米搶奪年輕顧客。

自華為榮耀推出以來，我就講，華為將是小米阻擊者。我猜測，華為的戰(zhàn)略目的就是一條：和小米搶奪年輕顧客，而且在競爭策略上也是要“以正相合”——和小米一樣的模式，用硬件搶奪顧客，用軟件和內(nèi)容建立整體解決方案，用社區(qū)深化顧客關(guān)系；“出奇制勝”——超高性價比，哪怕不賺錢，也要沖量，一則搶奪顧客，二則建立供應(yīng)鏈資源并以此來助力搶奪顧客；同時高舉價值觀大旗來構(gòu)建社區(qū)和品牌，不做發(fā)燒友手機(jī)，而做奮斗者手機(jī)，不是帶領(lǐng)年輕人玩，而是帶領(lǐng)年輕人產(chǎn)業(yè)報國、實現(xiàn)價值、成就夢想。這是華為的長處。華為深諳壓強(qiáng)原則，擅長在針尖大的地方集聚資源，實現(xiàn)反超；華為也非常懂得年輕人，尤其是學(xué)生軍。

所以，我認(rèn)為，華為手機(jī)是有戰(zhàn)略的，只是需要再上一個層面。這也難免，一個B2B公司必然需要時間來構(gòu)建B2C的思維，一個傳統(tǒng)技術(shù)公司也需要時間來構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)思維。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們說的，不是一個人的思維，而是一個公司的思維，讓一個公司具備這樣的思維。而且，越是優(yōu)秀的公司越需要時間來打破自我，實現(xiàn)再生。德魯克講，企業(yè)不能擺脫過去，就無法走向未來。很多時候，最困難的，不是擺脫失敗的過去，而是擺脫成功的過去。

所以，我曾經(jīng)對華為手機(jī)保持期望，但看完任老板講話，就有些擔(dān)憂了。二、而今憂慮：看不懂的華為手機(jī)戰(zhàn)略意圖

我為什么對華為手機(jī)憂慮？因為已經(jīng)看不懂華為手機(jī)的戰(zhàn)略意圖。華為手機(jī)一旦陷入戰(zhàn)略迷失，很可能失去戰(zhàn)略先機(jī)，并波及華為的“端”戰(zhàn)略——消費者那一端。

任老板的這篇講話是極具戰(zhàn)略高度和長遠(yuǎn)思考的。任老板提出，華為手機(jī)不要盲目對標(biāo)蘋果、三星和小米，要有戰(zhàn)略耐性，要堅持自己的戰(zhàn)略和價值觀，要清楚我是誰以及向哪里去，要聚焦，要做消費平臺等等。這都充分顯示了一個卓越企業(yè)家的格局與韜略。我建議管理者一定要多讀幾遍，參悟紙面背后的思考，一定能幫助自己提升功力。

但講話中有一段話值得關(guān)注：任老板說，“銷售額是為了實現(xiàn)利潤需要的，不是奮斗的目標(biāo)”。任老板指出，電商業(yè)務(wù)部門要賣2000萬部手機(jī)，純利潤1億美金，即平均每部手機(jī)賺30元錢，這是不可以的，所以要求“以后匯報，電商不要說做了多少銷售額，就說能做到多少利潤”。而且這一點，被徐直軍先生附和并強(qiáng)化，“貢獻(xiàn)利潤還不是凈利潤，從貢獻(xiàn)利潤到凈利潤要打七折”。

這傳遞了一個信號：華為手機(jī)要轉(zhuǎn)向利潤導(dǎo)向；并且，為了利潤，寧肯放慢速度。按照任老板的說法是，“要有馬拉松精神，慢慢跑，要持續(xù)贏利”，而“不要讓互聯(lián)網(wǎng)引你們發(fā)燒”。

這是個非常大的戰(zhàn)略調(diào)整，意味著華為手機(jī)將放棄量的追求，也就意味著放棄對年輕消費者的爭奪。任老板的講話相當(dāng)于直接否定了消費者BG的原有戰(zhàn)略布局，或者說是我曾猜想的戰(zhàn)略布局不復(fù)存在。

華為的“收縮”，顯然會給小米更大的戰(zhàn)略空間。沒了華為的阻擋，小米今年出貨6000部的可能性大增，預(yù)示著小米將在年輕人市場輕松鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位。

華為手機(jī)要走向何方？從戰(zhàn)略上講，量或利都只是結(jié)果而已，不是優(yōu)先思考的要素；戰(zhàn)略要優(yōu)先思考的是“勢”，也就是要搶占關(guān)乎成敗的制高點，然后在制高點上構(gòu)建壁壘、鞏固優(yōu)勢。對華為手機(jī)而言，“量”和“勢”是一件事情的兩個方面，表面是求手機(jī)的銷量，背后是求搶占年輕顧客的勢，簡單求“量”肯定是不對的，但不求“量”，也就把“勢”丟掉了。

或許是我的偏見，我一直認(rèn)為：有蘋果和三星在前，華為手機(jī)戰(zhàn)略的制高點，就是與小米搶奪年輕顧客。而小米有軟件思維、有互聯(lián)網(wǎng)思維，更懂消費者，也構(gòu)建了先期的品牌優(yōu)勢；那華為呢？在手機(jī)領(lǐng)域，盡管華為在2013年的銷售規(guī)模遠(yuǎn)超過小米，但那種銷量的戰(zhàn)略意義并不大，那更像是代工的銷量，而不是品牌的銷量，不是年輕顧客的數(shù)量，不足以構(gòu)建華為長期發(fā)展的基礎(chǔ)。

任老板講，華為手機(jī)不能簡單追求量，這非常正確。華為手機(jī)要搶占戰(zhàn)略制高點。與小米相比，華為手機(jī)處于戰(zhàn)略弱勢地位。但華為有自己的優(yōu)勢，而且是小米無法比擬的。那就是，華為是一家有200億以上利潤的大公司，有能力利用整體優(yōu)勢在手機(jī)領(lǐng)域采用壓強(qiáng)原則，用短期的超強(qiáng)手段來贏取戰(zhàn)略布局的時間，所謂“以空間換時間”。直白地說，我認(rèn)為，華為手機(jī)恰恰要爭奪的就是銷量背后的顧客群體，要這個群體的顧客滿意度，哪怕低利潤，甚至沒有利潤。

這個道理是容易理解的，過去我們常常講這樣的故事：說一個多子的農(nóng)民家庭要想改變家族命運，通常是長子、次子輟學(xué)打工，賺錢供三子讀書、上大學(xué)、考公務(wù)員，然后再反哺家族，改變哥哥及他們后代的命運。這個很能說明挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略路徑，你唯一的機(jī)會是集中資源以壓強(qiáng)原則配置到戰(zhàn)略制高點上，從而贏得整個戰(zhàn)略布局的主動。這和我們領(lǐng)袖以遼沈戰(zhàn)役一戰(zhàn)定下整個戰(zhàn)爭格局，是一樣的道理。

但任老板講，華為手機(jī)不能簡單追求量，而要利潤。這就復(fù)雜了。以華為手機(jī)的競爭位勢，前有三星、旁有小米、后有中興，在小米不靠手機(jī)賺錢的進(jìn)攻性戰(zhàn)略下，哪里有可能獲得利潤？要利潤，就意味著華為手機(jī)要放棄與小米爭奪年輕顧客的戰(zhàn)略。而錯過了這個時機(jī)，一旦格局穩(wěn)定，華為手機(jī)還有戰(zhàn)略機(jī)會嗎？那是不是意味著華為消費者業(yè)務(wù)要重構(gòu)戰(zhàn)略，要放棄手機(jī)，轉(zhuǎn)而尋求其他業(yè)務(wù)機(jī)會？

但讓我思考的還不是這一點。華為是卓越企業(yè)，任老板是最頂尖的企業(yè)家，以任老板的格局，不可能不清楚這一點，但他為何堅持要利潤，甚至寧肯喪失手機(jī)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略先機(jī)？

除非是我前文所講的，華為是有意的整體戰(zhàn)略調(diào)整：主動收縮消費者業(yè)務(wù)，聚焦管業(yè)務(wù)。

或者任老板也有不得已的苦衷？有一段話引起我的注意。任老板講，“若是你們在秋天收不到糧食，我們一定是要餓死的，漲工資的錢來自哪里？”或許，問題的癥結(jié)就在這：華為需要消費者BG賺錢，來支撐企業(yè)整體的薪酬模式。

如果是這樣，問題就非常復(fù)雜了。華為一直被人尊敬有加的，連歐美企業(yè)也稱羨不已的，就是聚集了十幾萬人的知識分子，并能實現(xiàn)有效管理。這在全球的企業(yè)發(fā)展史中，都是空前的。我們知道，知識分子是非常難以管理的，這么龐大的知識分子群體，管理的難度是呈指數(shù)增加的，華為創(chuàng)造了全球范圍內(nèi)的奇跡。而華為管理這個群體的兩個要點，一是文化，二是價值分配體系，二者相輔相成。

高工資、高獎金、大范圍的高股權(quán)激勵、高分紅，是華為踐行文化、激勵年輕知識分子長期艱苦奮斗的關(guān)鍵所在。把這群人激發(fā)起來，是華為成長的內(nèi)在動因，也是任老板的超越時代的魅力所在。但這種模式建立在通訊設(shè)備領(lǐng)域高利潤空間的基礎(chǔ)之上，或者說，任老板當(dāng)年可能是看到通訊設(shè)備領(lǐng)域高利潤空間的機(jī)會，才采用這種模式打敗領(lǐng)先者的。

但華為不可避免地形成了7萬股權(quán)持有者的食利族。后來者的股權(quán)價格必須持續(xù)升高，否則無法激勵先來者。但后來者的高價股權(quán)，必然要求合理的回報。對后來者而言，可能很高的分紅也不算高回報，但對先來者就是超高回報了。

若真如此，華為就無法用通訊設(shè)備領(lǐng)域的利潤來投入到消費者BG，而只能要求消費者BG自謀前途，至少不能成為通訊業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。這會限制華為手機(jī)業(yè)務(wù)的成長。小米在構(gòu)建“手機(jī)-路由器-盒子-智能家電-智能家居”的智能生活解決方案的戰(zhàn)略，華為若不能在手機(jī)業(yè)務(wù)上阻擋小米，就很可能無法在智能生活上與小米抗衡，這可能意味著華為的寬帶生活&智能生活的消費者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要重構(gòu)。

對華為而言，這是非常大的戰(zhàn)略調(diào)整。華為開展消費者業(yè)務(wù)，面臨多方面的自我突破，其中就包括華為的管控模式。在通訊設(shè)備領(lǐng)域，華為一直是追趕者的角色。通訊設(shè)備從模擬到數(shù)字、有限到無線、窄帶到寬帶，這種發(fā)展路徑是領(lǐng)先者設(shè)定的，華為要做的就是快速追趕并低成本的實現(xiàn)。為了完成這個戰(zhàn)略目標(biāo)，華為采用了效率優(yōu)先的運營管控的組織模式。

這種管控模式，戰(zhàn)略及資源配置權(quán)是在高層的，本身就很難實現(xiàn)任老板講的，“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。盡管華為創(chuàng)造性地發(fā)明“片聯(lián)”這一組織形式，但仍然在經(jīng)營多元化業(yè)務(wù)時面臨組織障礙。這也是華為從專業(yè)化的管業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向多元化的“云-管-端”業(yè)務(wù)時，所必須解決的。我認(rèn)為，華為還需要向三星學(xué)習(xí)多元化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略型管控，而在子業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)容，繼續(xù)保持運營型管控的優(yōu)勢。

所以，華為手機(jī)的戰(zhàn)略調(diào)整，或者是出于華為公司整體戰(zhàn)略層面的思考，主動戰(zhàn)略調(diào)整；或者是出于組織層面的思考，是不得已而為之。當(dāng)然，也可能華為有我未看到的戰(zhàn)略深意。畢竟，我只是個旁觀者，沒有更多的信息支撐我的思考，我愿意我的猜測都是錯誤的。

但不管是什么原因，華為手機(jī)的戰(zhàn)略調(diào)整是確定的，而且是在第一季度之后進(jìn)行的調(diào)整。這種影響很可能傷及手機(jī)業(yè)務(wù)團(tuán)隊的元氣，諸如導(dǎo)致經(jīng)營團(tuán)隊出走，或者華為要主動進(jìn)行團(tuán)隊結(jié)構(gòu)調(diào)整，或者團(tuán)隊無所適從，停滯不前，等等相關(guān)事項難免會或多或少地出現(xiàn)。這將直接影響第二季度甚至全年的業(yè)績?？梢钥隙ǖ氖?，無論主動或被動，華為應(yīng)該都已經(jīng)準(zhǔn)備好了迎接這種挑戰(zhàn)。這也是優(yōu)秀公司的基本素質(zhì)：謀定而后動。

華為手機(jī)向何處去？華為終端戰(zhàn)略向何處去？值得我們繼續(xù)觀察并思考?！豆芾碇腔邸芬矊⒊掷m(xù)關(guān)注智能手機(jī)乃至智能生活領(lǐng)域的競爭，為大家奉上深度研究。文/白剛