星星之火 可以燎原

回顧星火機床走過的路，從小到大，由弱到強，從瀕臨倒閉到走向高速發(fā)展，并呈現(xiàn)持續(xù)增長，有多種要素使然。究竟是什么關鍵要素使處于命懸一線的星火賴以生存?又是什么關鍵要素使星火不斷發(fā)展，勢成燎原?

天水星火有限責任公司是1967年由沈陽第一機床廠搬遷到天水的三線企業(yè)，2002年6月由原天水星火機床廠改制組建而成。在地理位置上，星火機床并不占優(yōu)勢。廠區(qū)坐落在天水麥積區(qū)的一個小鎮(zhèn)上，依山而建。沒有氣派的廠房，也沒有奢華的大門，乍看起來還有些“寒磣”。但就是這個略帶“寒磣”的機床廠，星火機床成為了世界九家重型臥式車床生產廠家之一，中國生產大型廻轉類機床的領頭羊,中國大型數(shù)控車床、精密軋輥磨床主導生產企業(yè)，中國機床工具行業(yè)“八大金剛”企業(yè)，國家自動低壓鑄造機工業(yè)性試驗基地?？捎姓l能想到，10多年前，由于對市場經濟的不適應而步入了虧損的境地。最困難的1999年，僅實現(xiàn)年銷售收入1800萬元，職工人均年收入才2800元，累計虧損卻達到了4200萬元，在產值上星火還是個瀕臨破產的小廠。

如今，“星火”的帶頭人李維謙，依靠先進的管理理念和經營理念管理企業(yè)，依靠自主創(chuàng)新和技術進步推動企業(yè)，將 “不可能”變?yōu)?ldquo;可能”。經過他和“星火人”的不懈努力，使星火公司這樣一個連年虧損的企業(yè)走出困境，駛入快速發(fā)展的軌道，一躍成為天水市第三利稅大戶，進入甘肅省利稅百強企業(yè)，產品覆蓋全國各地，銷往全球40多個國家和地區(qū)。

和諧立本，創(chuàng)新為先，行者無疆

回顧星火機床走過的路，從小到大，由弱到強，從瀕臨倒閉到走向高速發(fā)展，并呈現(xiàn)持續(xù)增長，有多種要素使然。究竟是什么關鍵要素使處于命懸一線的星火賴以生存?又是什么關鍵要素使星火不斷發(fā)展，勢成燎原?

星火機床能夠從困境中走出來，并快速實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，很大程度上取決于用先進的理念統(tǒng)領職工思想，把思想政治工作融入企業(yè)文化的實踐中，培植健康向上的企業(yè)文化，形成員工和企業(yè)的核心價值取向，引導職工做正確的事;發(fā)揮黨員先鋒模范作用，全心全意依靠職工，體現(xiàn)員工的主人翁地位;用企業(yè)愿景，激發(fā)職工斗志，密切干群關系，體現(xiàn)親情管理;搭建個人發(fā)展平臺，關心員工的均衡發(fā)展。

早在2002年，星火就總結提煉了“和諧立本，創(chuàng)新為先，行者無疆”三句話作為企業(yè)的經營理念。李維謙指出，它們看似簡單，但絕非空洞的口號，而是星火人在篳路襤褸的發(fā)展過程中，基于“活下來”的極度渴望，“活得好”的不懈追求，以及“活得更好”的美好向往而發(fā)諸內心的感悟!同時，通過獨具星火特色的口語化的文化體系，它們又很容易轉化為每一個員工的自覺行為和習慣。比如，“和諧立本”就是對星火一系列“說法”的歸納和升華。它首先體現(xiàn)的是人與人的和諧。針對早期星火矛盾重重、人心渙散的局面，李維謙提出了“有話講在當面”、“不搞階級斗爭”、“把人當人，把事當事”;他發(fā)現(xiàn)干部中存在著互相拆臺的惡習，又提出“后任不罵前任，副職不倒正職”;改制中，星火講“真情到永遠，友情相陪伴”、“不讓一個職工掉隊”;在內部，李維謙提倡“陽光心態(tài)，永不抱怨”，他常跟員工講，抱怨是一種毒素，會侵害你的人生，抱怨越多，生活越苦。“和諧”也不僅針對人與人，還包括物與物。在沒有上重型機床之前，星火在配備了50噸天車的廠房里生產3噸的小床子，李維謙指出這是“大馬拉小車”，不和諧，大馬應該拉大車——這成為星火決定搞重型的因素之一。此外，“人盡其才，物盡其用”，講的是人與事、物與事的和諧;“不對市場說不”，講的是企業(yè)與市場的和諧;“外圓內方”，講的是企業(yè)與社會的和諧，等等。在李維謙看來，和諧是企業(yè)經營中的美學思維，“和諧立本”比之于“以人為本”，更全面、更準確、更清晰地總結了星火走過的道路，如今已成為指導星火日常工作實踐的法寶之一。同樣，“創(chuàng)新為先”、“行者無疆”也具有這樣的作用。像“行者無疆”，并不單指企業(yè)的發(fā)展目標而言，“精益生產講持續(xù)改進，產品質量的提升是沒有盡頭的;我們在生產中講‘行者無疆’。”李稱，“‘行者無疆’要求每一個星火人‘永遠視今天為落后’，一定要講精益求精，不能講差不多——差不多的文化只會害了星火。”

在“星火文化”的語言體系中，不準講“因為……所以……”，只能講“即使……也要……”。比如，你不能說“因為受到金融危機的影響，所以今年的任務完成不了了”，而應該說“即使受到金融危機的影響，今年也要完成任務”，二者的區(qū)別在于：前者是消極的心態(tài)，早早就為失敗埋下了伏筆，后者是積極的思維，才有可能為勝利爭取希望。這在星火還有很多直觀的說法，像“不說熊話”、“沒辦法就是沒本事”、“成功者找方法，失敗者找理由”、“發(fā)現(xiàn)不了問題是失職，解決不了問題是無能”等等。

“信心文化”指引著星火人走出“黑暗”

李維謙是搞技術出身。1982年從甘肅工業(yè)大學機械制造專業(yè)畢業(yè)后，被分配到星火廠當設計員。1993年，36歲即被提撥為總工程師。三年后又被任命為廠長。職工們對他寄予了很高的期望，大家認為一個懂技術的人當廠長，這下廠子有救了。

當時星火困難到什么程度?李維謙說，可以用三個“兩千多”來形容：一是有兩千多人，二是銷售收入僅兩千多萬，最慘的時候只有1800多萬，三是人均年收入兩千多元。職工們需要不時到農村的親戚家借米借面才能維持生計，甚至作為廠長的李維謙也接受過親戚的接濟。為了省錢，星火的生活區(qū)白天停電，晚上停水，冬天只在夜里供兩小時暖氣，不為保暖，只求別把老人小孩凍壞。

沒資金、沒人才、沒產品、沒市場，但李維謙卻在內部講，星火最缺的不是這些，而是信心。只要有了信心，沒資金我們可以有政策，沒人才我們可以自己培養(yǎng)，沒產品我們可以研發(fā)新產品，沒市場就用新產品打開市場。他進而提出了星火發(fā)展的“三步走”：第一步是生存，第二步是發(fā)展，第三步是建設星火大家園。按照他的構想，“星火大家園”不僅要物質豐富，而且要精神充實，實現(xiàn)物質、精神的雙豐收。職工們聽起來像共產主義理想一樣遙遠。“但傳遞給他們的是信心和希望。”李維謙將它總結為星火的“信心文化”。他說這個世界上什么樣的人都有成功的，男的、女的，美的、丑的，內向的、外向的……但他們都有一個共同點，就是自信。星火之所以能取得今天的成績，可以說有很多因素，但匯集到一條，就是信心。困難時期星火人講“決不棄船逃生”，后來又提出“永不抱怨，永不放棄，永不言敗”的“三永”精神，并且反復向員工灌輸“只要你說自己行，不行也行”，等等，都是星火“信心文化”的體現(xiàn)。溫家寶總理在金融危機來臨時提出“信心比黃金更重要”，在李維謙看來，這句看似簡單的話，抵得上一篇超級的博士論文。

而在生存階段，星火的目標只有一個——活下來。“留得青山在，不怕沒柴燒。只要企業(yè)不關門、不倒閉，職工不凍死、餓死，星火就有東山再起的可能。”李維謙采取的辦法是“分路突圍”，8個車間都自己出去找活干，掙來的錢跟廠里三七開，再用這三成來養(yǎng)活研發(fā)、行政、后勤等人員。一次開職代會，有職工向李維謙反映，生活區(qū)里有30多輛機動車，每天早上很早就發(fā)動，嚴重干擾了大家的休息，要求廠里管一管。李的答復是“不能管”，因為“現(xiàn)在有些職工就指這臺車活著”。

情勢如此艱難，有人建議“盤活資產”，把“沒用的設備”賣掉，李維謙不同意;有人想讓鑄造車間獨立出去，甩掉“包袱”，李維謙以“鑄造是機床生產的第一道工序”為由，堅持要保存下來;李維謙還拒絕在“減員增效”中讓一半人下崗，而是讓部分職工輪崗，這樣職工給家里也好交待。他說：“只要有人、有廠房、有設備，星火的復興就有希望。”在苦苦支撐的同時，星火始終沒有忘記為未來積蓄力量：一方面，通過實行漸進式的改革，星火逐步完善了分配制度和組織機構，建立起適應市場的快速反應機制;另一方面，全力開發(fā)新產品，提前為行業(yè)的復蘇做好準備。

1999年前5個月，星火才干了432萬元產值，全部用來發(fā)工資都不夠。奄奄一息的星火已到了山窮水盡的地步。此時，走在隊伍最前面的李維謙已經看到了曙光;生死關頭，他召開了一次全廠班組長以上人員參加的“誓師大會”，告訴大家“現(xiàn)在是黎明前的黑暗”，號召大家“再堅持一下，爭取最后的勝利”。為了加快新產品的設計速度，星火在征得職工同意后，停發(fā)了一點有限的工資，用這些錢上了一套計算機輔助設計(CAD)系統(tǒng)。李維謙向職工們承諾：“現(xiàn)在不發(fā)工資，是為了將來能發(fā)工資。”同樣的句式李維謙后來曾多次使用。當需要資金滾動投入擴大生產規(guī)模時，他說：“現(xiàn)在少發(fā)工資，是為了將來多發(fā)工資。”當對有限的資本進行運作實施海外并購時，他又說：“現(xiàn)在暫時不分紅，是為了以后多分紅。”李維謙是在忽悠員工嗎?他自己笑稱“你認為是忽悠，那就是忽悠;但時間很快就能作出檢驗，你說的話是不是一條一條都兌現(xiàn)了?”

當年，星火提出了“通過三年時間使銷售收入達到4000萬元以上，利潤保平，徹底扭虧”的任務。這在很多人看來已經是難以企及的目標。但后來的形勢表明，甚至連李維謙對市場回暖速度的估計也保守了。2000年初，剛過完春節(jié)，星火廠門口就掛出了“大干四季度，實現(xiàn)4000萬”的火紅橫幅!

勇于創(chuàng)新 突出重圍

多年來，李維謙養(yǎng)成了一個習慣：每個月都要認真研讀全國機床協(xié)會發(fā)布的行業(yè)統(tǒng)計報表。這些報表之于他，就如同指戰(zhàn)員的軍事地圖：他每每從枯燥的數(shù)字背后發(fā)現(xiàn)市場興衰、產品流變的蛛絲馬跡，從而為星火的發(fā)展指明道路。這樣說沒有絲毫夸張的意思。在機床行業(yè)，星火的產品結構調整之所以走得這么早，就多少跟他的這個習慣有關。

翻開2000年的報表時，李維謙的心情并不輕松——盡管這一年，星火完成銷售收入3348萬元，如愿摘掉了長達5年連續(xù)虧損的帽子。這不僅是因為一些過去不如星火的機床廠，現(xiàn)在已經跑到了星火的前面;更主要的是，他發(fā)現(xiàn)一家跟星火一樣生產大中型車床的企業(yè)，銷售收入是星火的一倍，也不過剛剛保平。這會不會是星火未來的命運?與此同時，他注意到另一家生產重型機床的企業(yè)，規(guī)模跟星火差不多，卻輕松實現(xiàn)了贏利。這讓他更堅定了心中的一個想法：星火必須擠一塊重型的市場才能有所作為。而此前，也是在研讀報表時，李維謙就發(fā)現(xiàn)上述重型機床廠是國內7家重型廠中效益最好的，其主打產品為軋輥磨床。再一了解，軋輥磨床市場潛力很大，大部分還依靠進口，李維謙遂萌發(fā)了研制軋輥磨床的念頭。

做重型車床，大家能理解，星火就是搞車床出身的;但做軋輥磨床，很多人認為“不靠譜”。“軋輥磨床精度要求太高，”他們說，“而且，從來沒聽說過生產車床的廠家能生產磨床。這事想都別想!”可李維謙并不這么看。在他眼中，根本就不存在這種門戶之見。“你們看到的機床，分為車床、銑床、刨床、磨床、鉆床、鏜床，而我看到的只不過是一個‘圓’和一條‘直線’。”他這樣說服反對者，“比如，車床就是工件做旋轉(圓)運動，車刀做直線運動;銑床就是工件做直線運動，銑刀在旋轉運動的同時也直線運動;磨床呢，就是工件做直線運動，磨具在旋轉運動的同時也直線運動……一切機床，歸根到底都是一個‘圓’和一條‘直線’運動的復合，軋輥磨床當然也不例外。所以，我們能做好車床，就一定能做好磨床。”當然，涉足一個新領域，李維謙并不是不知道其中的難度，“在戰(zhàn)略上要藐視敵人，但在戰(zhàn)術上要重視敵人”，他沒有冒進，而是采取了“先修再造，以修促造”的策略。

不久，機會就來了。廣州造紙廠要維修改造一臺國外進口的軋輥磨床，聞訊后，李維謙連夜坐火車，在大年除夕夜前趕到了廣州，要求參加投標。對方負責人被他的誠意打動了。在星火，多年來形成了這樣一個傳統(tǒng)：書記主內，管生產;老總主外，跑市場。直到今天，凡是重要項目的招投標，李維謙都會親自參加。在5月份舉行的招標會上，廣州造紙廠首先向星火發(fā)來了邀請。李維謙帶領技術人員再次南下。此時的廣州天氣已經很熱。他們在一個沒空調、沒風扇的小招待所的房間里，光著膀子流著汗，連續(xù)工作了三天三夜，拿出了維修改造方案。當廣州造紙廠的那位負責人看到他們工作時的情景時，又一次被感動了。

最終，星火贏得了該項目，并圓滿完成了任務。有了第一臺的成功，再加上廣州造紙廠的推薦，星火接著又大修了7臺不同國家生產的軋輥磨床;在這個過程中，他們逐步摸清了世界先進軋輥磨床的第一手技術資料，并積累了設計經驗，鍛煉了研發(fā)隊伍。2002年，在攻克了幾十個關鍵技術難題之后，星火終于推出了自己的大型數(shù)控精密軋輥磨床，價格僅為進口產品的三分之一，一炮在市場上打響，當年即承接合同2000多萬元，并被列為國家重點新產品。至今，軋輥磨床與大型數(shù)控車床、端面車床一起，形成了星火的三大拳頭產品。

高瞻遠矚 科學發(fā)展

按照市場規(guī)律，有高峰，就會有低谷，如果市場滑坡，應當如何應對?對此，李維謙已有了應對之策——讓星火高、精、新的機床產品走遍世界，用做大做強的市場規(guī)避可能出現(xiàn)的風險。他是星火自主創(chuàng)新的排頭兵，帶領星火突出重圍的領軍人物，在他的下屬心中，他是企業(yè)掌門人，是一位知識淵博的學者，是一個沒有疆界的行者。

金融危機來臨時，李維謙異常堅定地認為，“即使大家都過不去的話，我們也能過去。星火有可能成為機床行業(yè)的最后一個避風港”。果不其然，危機中，星火風景這邊獨好，依然保持了兩位數(shù)的高速增長。尤其值得一提的是，由于產品開發(fā)走在了行業(yè)的前面，星火嘗到了結構調整的甜頭。從去年底到今年初，重型機床訂單開始下降，但在重型產品下跌的同時，老產品則開始上升。“機械工業(yè)的盛衰有它的規(guī)律。先是從機械制造開始，然后是機床制造，機床制造又是先從小機床開始，到重型機床衰退的時候，小機床又開始回升了。正是因為按‘理’出牌，星火才做到了‘東方不亮西方亮’。”在李維謙看來，行業(yè)有行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，企業(yè)也有企業(yè)的成長規(guī)律。過去，星火主要是從“實體經濟”中獲益;而隨著企業(yè)發(fā)展到一定程度，“要實的、虛的一起做”，李維謙認為，“這將是加快星火在機床行業(yè)迅速崛起的一個重要途徑。”

事實上，早在2006年，星火就已邁出資本運作的步伐，當年兼并了瀕臨倒閉的天水紅山試驗機有限公司，次年又收購連年虧損的蘭州機床廠。此后，由省內而省外，由國內而國外，星火通過技術引進、合資合作、兼并重組等形式，又先后建立了青島星火、南京星火、大連星火、營口星火、常州星火以及德國星火、法國星火、英國星火等多家參股、控股企業(yè)。李維謙將之命名為“星火燎原計劃”，并希望由此推動企業(yè)進一步做強做大。

在李維謙看來，之所以選擇這樣的發(fā)展模式，首先是由機床產業(yè)的發(fā)展規(guī)律決定的。“今天，從世界范圍來看，一處獨大的企業(yè)已經不復存在。過去幾萬人的企業(yè)，蘇聯(lián)有、德國有、英國也有，但現(xiàn)在都沒有了。因此，要想做大的話，一處獨大是不行的，必須多處布點。”其次從管理實踐來看，制造業(yè)企業(yè)人數(shù)達到1、2千人，管理起來就會有難度，而1、2百人的組織管理則更有效，反應也更迅速。第三，“星火燎原”是一種充分整合資源的發(fā)展方式，“通過它，我們將能夠用自己有限的資源去撬動無限的未來”。而且整合的資源是多方面的，并購法國SOMAB，參股德國WMH、英國WB，在李維謙看來就是“學習的意義”大于“商業(yè)的目的”。“你說你要做‘世界一流’，光喊口號沒有用。怎么辦?我們出去看看人家是怎么做的;不單是看，我們還挽起胳膊跟他們一起干，邊干邊學，總結經驗。國外走過的路就是我們即將要走的路。學習他們，我們就能更好地選擇自己的路。”