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2014“破冰”之路家電賣場“破”些啥

放大字體??縮小字體 發(fā)布日期:2015-01-04
核心提示:2014“破冰”之路家電賣場“破”些啥?家電賣場轉型路不同,電商讓產(chǎn)品在云上飛。
  2014“破冰”之路
 
  家電賣場“破”些啥?
 
  時至歲末,企業(yè)到了年終復盤的時候,這一年過得怎么樣?收成幾何?國美電器的三季報顯示,2014年前三季度,公司實現(xiàn)銷售收入446.45億元,與去年同期業(yè)績相比增長7.2%;在凈利潤方面,公司前三季度凈利潤為10.18億元,與去年同期相比上升了74.9%;2014年前三季度,蘇寧云商實現(xiàn)銷售收入796.75億元,同比略降0.58%;前三季度虧損達到10.79億元,同比下降343.15%;五星電器的數(shù)據(jù)由母公司百思買統(tǒng)一發(fā)布,第三季度財報尚未出來。但根據(jù)五星電器此前對外公布的數(shù)據(jù),其不僅2013年扭虧為盈,今年第一季度經(jīng)營利潤也實現(xiàn)了30%以上的上漲,在百思買海外市場中名列前茅。到目前為止,五星依然是國美、蘇寧之外,家電連鎖的第三極。
 
  家電賣場轉型路不同
 
  在競爭的道路上,沒有絕對領先,只有相對領先。進入2014年后,國美、蘇寧、永樂、五星都開始調整經(jīng)營策略,目的就是為了整合產(chǎn)業(yè)鏈,迎接互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)。
 
  國美從2011年開始進行了基于未來供應鏈運營商業(yè)模式的系統(tǒng)設計,在2012年,國美用9個月的時間完成了30萬員工的使用培訓。為增強國美對商品采購的能力,國美新增加了專門負責采購ODM商品的恒信公司,向國美旗下130多個分公司供應產(chǎn)品;在管理架構層面,不久前,國美將原來由50多家一級分公司管理的70多家二級分公司調整為總部直屬,從而使得管理更加扁平化。
 
  目前,在電商沖擊、消費低迷等不利因素下,多數(shù)企業(yè)根據(jù)自身情況選擇了不同的“破冰”轉型之路,比如開展O2O、進行門店創(chuàng)新、或者進軍商業(yè)地產(chǎn)等。而國美卻選擇了最實體零售商傳統(tǒng)的做法,即深耕供應鏈,最好門店挖潛。而蘇寧這些年做的這幾件事正好可勾勒出其未來的戰(zhàn)略。一是成立蘇寧易購,躋身于京東、阿里、1號店之后的又一大電商平臺;二是宣布線上線下同價,加速線上線下平臺的融合;三是組織架構調整,成立統(tǒng)一的商品部,徹底從后臺統(tǒng)一線上線下的商品,做到完全融合;四是挖掘第三方物流、互聯(lián)網(wǎng)金融、C2B眾包等基于互聯(lián)網(wǎng)的延伸業(yè)務,尋找利潤增長點。
 
  五星新一代門店今年采用全新LOGO,企業(yè)色全面采用明快的藍色,因此命名為BIGBLUE藍色旗艦店。從BIGBLUE旗艦店的改造可以窺探出五星應對復雜市場環(huán)境的轉型思路。用五星電器自己的話說就是:門店經(jīng)營模式開始從傳統(tǒng)的“經(jīng)營場地”向“經(jīng)營商品”轉型。而在不久前召開的中國連鎖業(yè)會議上,主辦方中國連鎖經(jīng)營協(xié)會給五星電器頒發(fā)了年度創(chuàng)新獎,以表彰五星電器在門店創(chuàng)新上面取得的成就。家電專家羅清啟指出,五星的創(chuàng)新初見成效,但市場能留給它多少時間和空間呢?
 
  電商讓產(chǎn)品在云上飛
 
  電商之間瘋狂的競爭已經(jīng)悄然延伸至線下。不僅僅是拼價格,還要拼速度。而物流體系或是決定成敗的關鍵。
 
  12月3日起,包括國美在線董事長牟貴先在內的11名高管輪流為用戶充當導購員。國美系的北京鵬潤地產(chǎn)欲以國美的零售業(yè)務為支點,大舉進軍物流地產(chǎn)。2015年,蘇寧計劃完成60個物流基地,12個自動分揀中心,5000個售后服務網(wǎng)點的發(fā)展建設目標,同時區(qū)域配送中心也將進一步向三四級市場下沉。
 
  盡管絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都以輕資產(chǎn)為主,但類似的電商公司卻希望越重越好。自2012年起,阿里巴巴、當當網(wǎng)、亞馬遜等龍頭企業(yè)也紛紛建立自己的倉儲物流基地,進入2014年后,電商拿地建物流基地的熱情有增無減。從2007年底京東拿到第一筆融資開始就決定自建物流。11月27日與華夏幸福基業(yè)股份達成戰(zhàn)略合作,規(guī)劃專業(yè)化電商綜合產(chǎn)業(yè)園,在此之后,京東與廣東揭陽市簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議,雙方將建立京東軍埔第一村。企業(yè)為什么要這么做呢?家電網(wǎng)主編李韜說:“京東集團CEO劉強東將其提煉為‘甘蔗理論’。用一句話概括就是,某產(chǎn)業(yè)鏈中每一環(huán)的利潤率相對平衡,為獲得更多利潤和話語權,企業(yè)應占據(jù)盡可能多的環(huán)節(jié)。用一個詞來概括,則是”整合“,整合上下游資源。物流成本占到電商毛利的3%~5%。物流基地的形成將降低物流成本,從而為電商企業(yè)帶來更豐厚的利潤。譬如2012年京東商城對外出租部分倉庫的租金收入大概在3億元人民幣左右。”
 
  現(xiàn)在,電商園區(qū)的建設水平遠遜于電商的發(fā)展速度,電商園區(qū)尚處于培育階段。羅清啟說:“今后,如何整合土地資源,發(fā)揮電商園區(qū)地產(chǎn)的最大效能是擺在政府與各類電商企業(yè)面前的一項課題。”
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