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Copyright (c) 2012 機(jī)電產(chǎn)品交易網(wǎng) . 版權(quán)所有 皖I(lǐng)CP備12004440號(hào)-2
海外并購已經(jīng)成為中國(guó)汽車零部件領(lǐng)先企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年中國(guó)汽車行業(yè)對(duì)外投資總額達(dá)到100億美元，其中零部件領(lǐng)域并購占比超過80%。2016年至今，汽車零部件行業(yè)的海外并購達(dá)到了20宗，披露的交易金額接近90億美元。
近年來頗具影響力的海外并購案例包括2015年中國(guó)化工收購意大利倍耐力輪胎公司，2014年中車株洲時(shí)代新材收購德國(guó)ZF旗下的博戈企業(yè)。向前追溯，2011年，北汽海納川全資收購全球第二大全景天窗公司荷蘭英納法等案例都頗為可圈可點(diǎn)。英雄莫問出處，在海外頻頻大膽出手的既有中航工業(yè)這樣的國(guó)家隊(duì)代表，也有寧波均勝電子這樣的民營(yíng)企業(yè)。
但從全局看，幾家領(lǐng)軍企業(yè)的海外行動(dòng)還難以真正改變中國(guó)汽車零部件行業(yè)多年來存在的產(chǎn)業(yè)鏈地位低、自主研發(fā)能力低、行業(yè)集中度低和國(guó)際化業(yè)務(wù)水平低的「四低」局面。
中國(guó)汽車零部件海外并購的標(biāo)的企業(yè)主要集中于傳統(tǒng)的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱系統(tǒng)、內(nèi)飾、空調(diào)等外資企業(yè)壟斷程度高的細(xì)分市場(chǎng)，由此可見，當(dāng)前汽車零部件企業(yè)海外并購的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)還著眼于補(bǔ)齊產(chǎn)品線，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，并以進(jìn)入國(guó)際主流廠商的全球供應(yīng)體系為至高目標(biāo)。
從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角來看，中國(guó)領(lǐng)先的零部件企業(yè)還應(yīng)對(duì)全球汽車前沿技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行更加富有前瞻性的積極布局。
來自硅谷的顛覆者
已有百年歷史的全球汽車產(chǎn)業(yè)，正處于各種技術(shù)和創(chuàng)新應(yīng)用層出不窮的大變革時(shí)期。新能源、智能互聯(lián)和自動(dòng)駕駛已經(jīng)成為汽車行業(yè)未來發(fā)展的主要趨勢(shì)。全球汽車生態(tài)中未來的最大贏家，極有可能不再出自于傳統(tǒng)的「7+2」集團(tuán)，而是來自于硅谷。6月份第一周，特斯拉的市值飆升到了驚人的580億美元，成為全美市值第一大汽車公司，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)巨頭通用汽車和福特汽車。除了特斯拉的震撼效應(yīng)，谷歌、蘋果、UBER等硅谷巨頭們不僅給汽車技術(shù)領(lǐng)域帶來巨大影響，更有可能顛覆汽車行業(yè)百多年賴以生存的運(yùn)行模式和人們的基本出行方式。
谷歌正在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)洞察整個(gè)汽車行業(yè)，并以自動(dòng)駕駛技術(shù)和車載信息娛樂系統(tǒng)應(yīng)用為先導(dǎo)打入汽車行業(yè)。TIMCOOK曾說：「我們希望人們?cè)谟密嚂r(shí)獲得類似IPHONE那樣的用戶體驗(yàn)」。有分析指出，「蘋果公司如果推出一款新車，很可能對(duì)福特和寶馬公司產(chǎn)生IPHONE對(duì)諾基亞和黑莓等同量級(jí)的顛覆性影響」。UBER創(chuàng)造的分享式汽車使用模式，使得汽車用戶不再需要擁有一輛汽車就可以暢行天下。
在中國(guó)，有人說汽車市場(chǎng)過去五年發(fā)生的變化比前五十年還要多。中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)新能源汽車、汽車電子以及互聯(lián)等新技術(shù)的接受程度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地領(lǐng)先世界。中國(guó)的節(jié)能排放法規(guī)，以及行業(yè)監(jiān)管條例正在不斷地完善和升級(jí)。行業(yè)變革的前夜，越來越多的非傳統(tǒng)玩家包括BAT都悉數(shù)進(jìn)入了汽車產(chǎn)業(yè)，汽車本身正在成為眾多創(chuàng)新科技的重要載體，這意味著傳統(tǒng)汽車企業(yè)必須擁有跨行業(yè)的視野，學(xué)會(huì)和相關(guān)的行業(yè)（如消費(fèi)類電子產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)等）開展跨行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與合作。
在這樣的大背景下，近年來全球領(lǐng)先汽車零部件企業(yè)正在積極進(jìn)行資產(chǎn)重組，加速優(yōu)化資產(chǎn)配置，以便跟上乃至領(lǐng)導(dǎo)變革潮流。值得注意的是全球領(lǐng)先企業(yè)的策略是在布局未來的前提下優(yōu)化資產(chǎn)配置，吐故納新。博世、德爾福、大陸、采埃孚等都在忙于分拆出售未來前景不佳的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而聚焦于富有高利潤(rùn)和高增長(zhǎng)前景的領(lǐng)域。
全球最大的汽車零部件供應(yīng)商之一美國(guó)德爾福近期宣布將剝離與內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)相關(guān)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門，更加于聚焦電動(dòng)汽車和自動(dòng)駕駛技術(shù)相關(guān)的業(yè)務(wù)。德爾福一面剝離年收入約為45億美元的動(dòng)力總成業(yè)務(wù)和其他傳統(tǒng)低利潤(rùn)業(yè)務(wù)，一面積極布局未來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過一系列的連續(xù)并購和在硅谷設(shè)立軟件公司試圖建立在自動(dòng)駕駛領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。
中國(guó)企業(yè)如何避免「只買過去，不買未來」？
無論何種行業(yè)，處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期的關(guān)鍵時(shí)刻，剝離出售發(fā)展前途不大的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而積極布局產(chǎn)業(yè)鏈致勝環(huán)節(jié)是全球領(lǐng)先企業(yè)的慣常做法。在這樣的過程中，財(cái)務(wù)重組只是一種戰(zhàn)術(shù)手段，高度服從于轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
基于「?jìng)€(gè)人電腦業(yè)務(wù)難以再出現(xiàn)大規(guī)模的創(chuàng)新機(jī)會(huì)」這一基本判斷，2004年，IBM下決心向IT服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，毅然把尚處于盈利期的PC業(yè)務(wù)出售給中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)，隨后斥資140億美元收購了25家提供數(shù)據(jù)挖掘和分析服務(wù)的軟件公司，實(shí)現(xiàn)了徹底轉(zhuǎn)型。而聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)此驚險(xiǎn)一躍，終于實(shí)現(xiàn)了成為全球PC行業(yè)冠軍的夙愿，但在PC硬件需求持續(xù)下滑的行業(yè)趨勢(shì)和不可逆轉(zhuǎn)的移動(dòng)互聯(lián)背景之下，在近期又陷入了新的戰(zhàn)略困境。
另一個(gè)更加明顯的案例是TCL并購全球彩電霸主法國(guó)湯普遜。后者曾多年占據(jù)著全球彩電業(yè)霸主位置，2004年TCL收購湯普遜，一躍成為全球最大的彩電企業(yè)。然而，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的合并剛剛完成，新一代LCD液晶顯示器技術(shù)就席卷全球，湯姆遜傳統(tǒng)的CRT顯像管技術(shù)迅速變成了明日黃花。TCL當(dāng)時(shí)看中的是湯姆遜所代表的傳統(tǒng)彩電的市場(chǎng)份額、生產(chǎn)能力和品牌價(jià)值，卻忽略了彩電技術(shù)的快速迭代，只看到了過去，忽視了未來。
顯然，中國(guó)企業(yè)在海外「買買買」的過程中要盡力避開「只買過去，不買未來」的陷阱。對(duì)汽車零部件行業(yè)而言，有巨大的中國(guó)本土市場(chǎng)需求，有中外市場(chǎng)需求特點(diǎn)的時(shí)間差，有可以延續(xù)多年的服務(wù)市場(chǎng)作為支撐，也許技術(shù)升級(jí)不會(huì)在短期內(nèi)造成災(zāi)難性的影響，但隨著汽車零部件和消費(fèi)電子產(chǎn)品的快速融合，汽車零部件技術(shù)的快速迭代正在發(fā)生，加之海外并購是一項(xiàng)具有高度復(fù)雜性和高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)必須投入寶貴的財(cái)務(wù)資源和高管團(tuán)隊(duì)的時(shí)間資源，因而既要看到當(dāng)下，更要積極布局未來，同時(shí)切忌在可能快速消退的業(yè)務(wù)領(lǐng)域消耗寶貴的戰(zhàn)略資源。
國(guó)際化能力已成零部件企業(yè)的取勝之匙
作為全球第一的汽車市場(chǎng)和生產(chǎn)基地，中國(guó)理應(yīng)產(chǎn)生全球一流的零部件制造商。與整車企業(yè)一樣，中國(guó)汽車零部件企業(yè)同樣肩負(fù)著做大做強(qiáng)中國(guó)汽車工業(yè)的重要使命?！吨袊?guó)制造2025》明確提出，打造3-5個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的零部件集團(tuán)及若干知名零部件品牌。
要想在快速變革的全球汽車零部件市場(chǎng)保持生存并謀求發(fā)展，來自中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該具備哪些能力？顯然，國(guó)際化能力已成關(guān)鍵取勝之匙。新一代的中國(guó)汽車零部件領(lǐng)軍企業(yè)，必須具有全球化視野和富有穿透力的前瞻性思維，以及跨界資源整合的能力。
1、全球化戰(zhàn)略視野和市場(chǎng)趨勢(shì)洞察能力。
汽車行業(yè)毫無疑問是全球化程度最高的行業(yè)之一，雖然與整車相比，汽車零部件行業(yè)呈現(xiàn)明顯碎片化的狀態(tài)，但當(dāng)前正處于全球產(chǎn)業(yè)大整合、大變革的關(guān)鍵時(shí)期，只看眼前，不看未來，只見局部，不看整體，只見樹木，不見森林，缺乏全球化戰(zhàn)略視野的企業(yè)只會(huì)越來越落伍，最終難逃出局的命運(yùn)。
2、必須具備跨界合作的能力。
通過技術(shù)合作、資本合作建立穩(wěn)固的整零戰(zhàn)略合作關(guān)系決定了汽車零部件企業(yè)能否在當(dāng)下保持生存能力，而在汽車生態(tài)邊界快速超越傳統(tǒng)思維的新時(shí)代，是否具備跨界思維和合作能力將決定誰能夠走得更好更遠(yuǎn)。
3、全球范圍的資源整合能力已成決勝未來的取勝之匙。
美國(guó)《汽車新聞》（AutomotiveNews）發(fā)布的2016年全球汽車零部件百強(qiáng)榜上，中國(guó)只有延鋒和中信戴卡兩家企業(yè)上榜。要想在全球版圖不斷提升行業(yè)地位，掌握核心技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，擴(kuò)大全球銷售網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略性客戶資源，獲取寶貴的國(guó)際化人才，跨境并購正在成為現(xiàn)實(shí)可行的擴(kuò)張路徑和不可或缺的核心能力。
整車領(lǐng)域的吉利汽車提供了一個(gè)草根逆襲的最佳范例。20年前，當(dāng)李書福下決心進(jìn)入汽車領(lǐng)域的時(shí)候，有誰相信吉利能夠造出一臺(tái)像樣的汽車？7年前，有多少人不是對(duì)吉利并購VOLVO汽車的前景心存懷疑？3年前，有多少中國(guó)一二線城市居民愿意掏錢去購買一輛吉利制造的汽車？
需要特別指出的是，在開展海外并購的過程中，首先要不忘初心，設(shè)定清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，海外并購作為戰(zhàn)術(shù)手段理應(yīng)服從于自身發(fā)展的大戰(zhàn)略，不可本末倒置；其次，尋找海外并購標(biāo)的的過程中，需要了解全球市場(chǎng)變化趨勢(shì)和國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向和變化，避免盲目為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模而成為外資巨頭剝離業(yè)務(wù)的接盤俠，切忌「買了過去，輸了未來」；最后一定要形成并購后的快速整合能力，把握住中外汽車市場(chǎng)需求變化的時(shí)間差，在特定的時(shí)間窗口內(nèi)讓收購的業(yè)務(wù)與自身的業(yè)務(wù)體系真正融為一體，成為并購企業(yè)的真正主人。
全球汽車行業(yè)正在發(fā)生全方位的變革與創(chuàng)新，迎來前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。未來十年，在中國(guó)能夠出現(xiàn)真正富有全球性競(jìng)爭(zhēng)力的零部件企業(yè)集團(tuán)嗎？讓我們拭目以待。
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