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“我有錢是因為工人開了高薪”
羅伯特-博世創(chuàng)業(yè)時只有20出頭，沒有大學(xué)學(xué)歷，做過幾年學(xué)徒，游歷過數(shù)個國家。
1886年的11月，用父親留下的一萬德國馬克遺產(chǎn)，羅伯特在斯圖加特創(chuàng)建了名為“精密機(jī)械和電力工程技術(shù)”的小公司。100多年前，年輕人選電氣行創(chuàng)業(yè)是很潮的，就像30年前在北京開一家IT互聯(lián)網(wǎng)小公司一樣。一間辦公室，一大一小兩個工作室，三個人。博世的公司做電鈴，電話機(jī)，點(diǎn)火器，電燈，甚至香煙盒，產(chǎn)品種類多到就連當(dāng)年的學(xué)徒都記不清。
年輕的羅伯特很快因為盲目生產(chǎn)入不敷出，他借錢，貸款，擴(kuò)大生產(chǎn)，繼續(xù)陷入困境。他本人將自己早年的創(chuàng)業(yè)總結(jié)為“踉蹌而行”。
這種惡性循環(huán)持續(xù)了近十年，直到他改進(jìn)的一款電磁點(diǎn)火器成為公司的拳頭產(chǎn)品。
1897年，再三經(jīng)過改良的電磁點(diǎn)火器第一次被裝在一部法國產(chǎn)的三輪車上。此后突破性的高電壓電磁點(diǎn)火系統(tǒng)，讓博世一腳踏入國際汽車行業(yè)提供商的行列。這才是羅伯特的公司真正的轉(zhuǎn)機(jī)。
1900年，博世第一次在斯圖加特建了工廠，第一次成立銷售部。之后迅速國際化，進(jìn)入法國、英國、美國市場。1906年，公司生產(chǎn)出了第十萬個D6型電磁點(diǎn)火器。員工增加到526名。1909年，羅伯特-博世有了專業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)部門。
克里斯托弗對坦言，“時代變了，羅伯特-博世的故事很難被拷貝”。
羅伯特-博世身上有很多德國人的優(yōu)良品質(zhì)：他視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命；是個技術(shù)擁躉，如果舊設(shè)備——哪怕是一把舊椅子——影響到了工作效率，絕對立即更換。
為了方便拜訪客戶，羅伯特1890年從英國買了一輛自行車。這輛稀罕物價值不菲，自行車本身都成了活廣告。為了方便客戶找到他，羅伯特每年花十分昂貴的租金租了一部電話；為了及時了解商業(yè)動向，在信息閉塞的一百多年前，他訂閱貿(mào)易期刊，在報紙上打廣告。
博世公司創(chuàng)始人羅伯特-博世和他那一百年前很潮的英國造自行車。博世公司創(chuàng)始人羅伯特-博世和他那一百年前很潮的英國造自行車。
“祖父相信好的工作環(huán)境和先進(jìn)的設(shè)備能帶來最佳工作效果。例如，工人要受到好的教育，身體健康，工作中也要呼吸新鮮的空氣。祖父嘗試8小時工作制，兩班倒，因為他認(rèn)為這樣工作效率最高。1個世紀(jì)前，他給員工“安家費(fèi)”，讓他們可以有買第一套房的首付款。”克里斯托弗對還原了一些羅伯特-博世的管家方式。
羅伯特-博世本人之后總結(jié)說：“不是因為我有錢才給工人開高薪，而是我給工人開了高薪，這才變得很有錢”。
“有一次他說：沒有東西是改進(jìn)不了。他有風(fēng)險意識，很怕把雞蛋放在一個籃子里：例如一家公司只有一種產(chǎn)品，或只專注于一個門類。”
菲潤巴赫舉例說，一戰(zhàn)后，政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡劣，訂單縮水。博世的對策是拓展南美市場，從汽車部件提供商拓展到電氣集團(tuán)：從生產(chǎn)電動剃須刀到鉆孔機(jī)，之后還有冰箱，收音機(jī)和電視機(jī)。”菲潤巴赫認(rèn)為現(xiàn)在博世有四大門類的產(chǎn)品(汽車零部件，工業(yè)，能源和建筑)，就是創(chuàng)始人理念的延續(xù)。
“在一戰(zhàn)爆發(fā)之前，博世公司90%的銷售已經(jīng)是來自于德國以外。后來一直如此，現(xiàn)在博世在全球市場也都很活躍。”
“想象一下，那時的通訊工具多么欠缺：去一趟美國需要兩周到一個月的時間，還沒有便利的通訊。你能做的，就是派遣一兩個可以信賴的人，卻不能指望你可以隨時知道那里發(fā)生了什么。從技術(shù)角度來說，國際化是非常大的決策，需要很大勇氣，今天的企業(yè)國際化簡單太多。”菲潤巴赫坦言。
博世家的繼承者難題
博世家族第三代，博世的嫡孫Christof Bosch博世家族第三代，博世的嫡孫Christof Bosch
羅伯特-博世其實一早就選定了他的繼承人：他與第一任妻子的第一個兒子小羅伯特。11歲時，小羅伯特就開始幫助父親處理庫存方面的事宜，18歲就進(jìn)入公司做學(xué)徒?？蓛H僅一年后就因為身體原因退出，在經(jīng)受多發(fā)性硬化癥數(shù)年的折磨后，30歲的小羅伯特于1921年早逝。
在唯一的兒子經(jīng)受病痛最后不幸去世的這段時間，羅伯特經(jīng)歷了第一次世界大戰(zhàn)，原本碩果累累的海外市場一片狼藉。加上自己也偶染疾患，羅伯特開始擔(dān)憂接班人的問題。
為了避免他去世后公司因為誰來掌權(quán)發(fā)生內(nèi)訌，羅伯特-博世做了多種嘗試。他第一個嘗試是在1917年設(shè)立羅伯特-博世股份公司(Robert Bosch AG)基金，7位總監(jiān)分享49%股權(quán)?？珊髞戆l(fā)現(xiàn)股份公司并不能保證公司長治久安。
兒子早逝，夫妻離異，再婚。1928年，67歲的羅伯特-博世老年得子，依然取名為小羅伯特。當(dāng)年的羅伯特-博世除了陪伴妻子和兩個孩子，更專注于他的社會企業(yè)家義務(wù)，對公共教育系統(tǒng)的興趣尤甚。
1937年，他購回之前出售給各位董事的股份，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐婚g股份不公開的有限責(zé)任公司(GmbH)。當(dāng)時公司的員工規(guī)模已達(dá)到1.8萬人。他本人擔(dān)任監(jiān)事會主席，日常事務(wù)則交給董事會。
1938年，羅伯特開始正式撰寫遺囑。對于繼任者的選擇標(biāo)準(zhǔn)，他定義為“我最看重的是公司可以被維護(hù)得很好，盡可能代代相傳，一直保持金融獨(dú)立，自治。”當(dāng)年小羅伯特只有10歲，羅伯特并沒有把他指認(rèn)為第二任CEO。
1942年，81歲的羅伯特每周去辦公室兩三天，直到辭世。他用一生的時間建起博世工業(yè)帝國，期間經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，中年喪子，離異，再婚，老年得子。命運(yùn)如此波折，他去世時，對外是二戰(zhàn)的風(fēng)雨飄搖，對內(nèi)是年僅14歲的幼子。如他數(shù)年前就預(yù)見到的，小羅伯特不可能直接接班。
“他(祖父)的遺愿十分明確，只有專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人才可能領(lǐng)導(dǎo)這個企業(yè)。企業(yè)比家人重要。他很珍愛自己的家人，但是他也很明確，如果后人不能勝任，那不如就讓職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)。他(祖父)去世時，二戰(zhàn)還沒有結(jié)束，企業(yè)的未來，國家的未來都完全不明晰。他組建了一個‘委員會’，由他的親信與好友們專業(yè)人士來研究制定一個系統(tǒng)，保障公司未來。最終，這個委員會幫助企業(yè)度過了有史以來最困難的時候。”克里斯托弗對解釋說。
羅伯特-博世去世時，他的財富和公司的未來，一并交給了他最信任的7個人。這7人被認(rèn)為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當(dāng)年的總經(jīng)理Hans Walz成為博世帝國的掌門人。羅伯特-博世給他們?nèi)绾巫鰶Q議確立了細(xì)致的指導(dǎo)準(zhǔn)則。
“二戰(zhàn)以后，博世的家人還是沒有任何一個人可以勝任公司領(lǐng)袖的角色，但第二代依然扮演著公司監(jiān)管的角色?；镜脑瓌t是，優(yōu)秀的家族成員完全可以進(jìn)入公司管理層，但他們不會因為是博世的后人而獲得特權(quán)。”克里斯托弗對坦言。
博世的“三權(quán)分立”
博世公司前主席，現(xiàn)監(jiān)事會主席Franz Fehrenbach博世公司前主席，現(xiàn)監(jiān)事會主席Franz Fehrenbach
1964年，非盈利的博世資產(chǎn)管理有限公司(之后的羅伯特-博世基金)收購了羅伯特-博世有限公司(Robert Bosch GmbH)93%股權(quán)，成為絕對大股東。博世家族擁有羅伯特博世有限公司7%的股份。主要投票權(quán)(93%)轉(zhuǎn)至新成立的羅伯特-博世工業(yè)信托公司。
博世公司的企業(yè)所有權(quán)和重大決議的投票權(quán)分屬兩個機(jī)構(gòu)。至此，博世家族的產(chǎn)業(yè)所有權(quán)，控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)確定了一個三權(quán)分立的微妙制肘。這種花費(fèi)了22年時間才筑建起的絕對平衡，符合羅伯特-博世最初的構(gòu)想。
如今，羅伯特-博世慈善基金是歐洲規(guī)模最大的非營利機(jī)構(gòu)之一，斯圖加特羅伯特-博世醫(yī)院所有者。基金的辦公總部是羅伯特的故居，一幢有百年歷史的大別墅。
“博世基金會和博世家族的聯(lián)系非常緊密?；饡?fù)載著家族長遠(yuǎn)愿景。通過將股份安全地保管在基金會，公司的未來得到保障?；饡旧硎菫楣娭\福利的。你可以把基金會看成慈善組織。這個慈善組織的特別之處，是它本身是一家大型公司的大股東，可又不做任何生意決策。”
“我的祖父希望可以用公司的盈利為公眾謀福利，以前他做決策，決定公司的哪一筆收入來做怎樣的善事?，F(xiàn)在，則是羅伯特遺囑中設(shè)定的公司章程保證目標(biāo)實現(xiàn)。繼任者花了很多年才把這樣一種設(shè)想嵌入公司的組織結(jié)構(gòu)里。”克里斯托弗對解釋說。
克里斯托弗把“博世章程”理解為：有限公司，基金會和博世家族三權(quán)分立。
基業(yè)長青的挑戰(zhàn)
即使企業(yè)規(guī)模大如博世，也要對保持獨(dú)立性時刻警惕著。
自1886年成立而來，博世公司只有6任CEO(包括羅伯特-博世)。菲潤巴赫認(rèn)為，高管層的絕對穩(wěn)定，是抵制收購，保持獨(dú)立的必備要素。
“羅伯特-博世定下的首要任務(wù)是確保公司長壽，這要求公司在金融運(yùn)行方面獨(dú)立，資金富足。他把這些目標(biāo)放在家族利益之上。”菲潤巴赫對解釋說。
“按照創(chuàng)始人的遺愿，我們要保持增長。這個目標(biāo)被量化為平均年增長率達(dá)到8%。管理層雖任務(wù)艱巨，可在過去50年，這個目標(biāo)都是達(dá)成的。這8%里，有5%來自內(nèi)部有機(jī)增長，3%來自于并購。”
為什么羅伯特-博世在遺囑中要再三強(qiáng)調(diào)金融獨(dú)立？
菲潤巴赫對解釋說：“在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)期間，羅伯特-博世發(fā)現(xiàn)，如果公司外部有人每天對公司運(yùn)營指手畫腳，那只有一個目的，就是賺取最高的利潤。所以，一個真正的企業(yè)家一定要保證金融獨(dú)立。”
“既然不能依靠金融市場融資，為了實現(xiàn)增長所做的投資都必須是我們自己賺的錢。我們有少量的銀行借款，但是一些大的并購，最終還是要靠自有資金實現(xiàn)。這就是為什么8%的增長目標(biāo)必須實現(xiàn)。”
“在金融市場，我們完全獨(dú)立。不是我這么說，金融分析師們也是這么說的。”菲潤巴赫對稱。
“我們在汽車行業(yè)如此強(qiáng)大的原因之一，是在創(chuàng)新領(lǐng)域有巨額投資。和上市公司不同，我們在做決議的時候，只要能夠說明某一項投資長期而言對公司有意義，這個錢就可以花。”
總體說來，在研發(fā)領(lǐng)域，博世的投入是銷售額的10%。菲潤巴赫說，博世的競爭者在研發(fā)方面的投資大概是銷售額的3%到6%。
“很多德國企業(yè)認(rèn)為，股東為大，企業(yè)所做的所有事情最終都是為了給股東牟利。這個觀點(diǎn)是通行且錯誤的。我只能說，股東利益和員工利益同等重要。”
家族企業(yè)如何長壽這個問題是近些年探討的熱點(diǎn)，對于“基業(yè)長青”這個問題，博世家族是這么看的。
克里斯托弗認(rèn)為：每一個公司都有自己的特質(zhì)，起碼在創(chuàng)業(yè)之初是有的，但隨著企業(yè)不斷創(chuàng)新改進(jìn)，很多企業(yè)不知不覺把自己給丟掉了。
“這反倒是家族企業(yè)的好處。因為家族企業(yè)融入了家族的因素，家族的價值和凝聚力是一間公司辨識度很高的身份符號，容易長久保持。與此同時，由于不是上市公司，家族企業(yè)在做規(guī)劃和制定策略時，不必受到季報半年報的禁錮，而是考慮一代人，或是下一代人的利益。這樣制定出的策略更長期。”
“有一個挑戰(zhàn)是對所有企業(yè)都存在，就是如何保證不要失去自我。”克里斯托弗對說得很坦誠。
